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绩效考核最新视觉报道_常见的10种绩效考核方法(2024年12月全程跟踪)

内容来源：天津万源聚所属栏目：热点更新日期：2024-12-02

绩效考核

如何构建更科学的班组绩效考核体系？在企业管理中，班组作为基层组织单元，其绩效直接影响着企业整体的运营效率和竞争力。因此，构建一套科学、合理的班组绩效考核体系显得尤为重要。以下是一些关键步骤：明确考核目标与原则𐟎斥…ˆ，要明确考核目标，这是考核工作的出发点和落脚点。考核目标应围绕企业的战略目标和经营计划，确保班组工作与企业整体发展方向一致。同时，考核体系的构建应遵循公平、公正、公开的原则，确保考核结果客观反映班组的实际绩效，激发班组成员的工作积极性。细化考核指标与标准𐟓Š 科学的班组绩效考核体系需要具体、可衡量的考核指标作为支撑。这些指标应涵盖班组的生产效率、质量控制、安全管理、团队协作等多个方面，形成全面而系统的考核框架。同时，针对每个指标制定明确的考核标准，使考核过程更加客观、可操作。标准的设定应结合企业实际情况和行业标准，既要体现先进性，又要考虑可行性。优化考核方法与流程𐟓ˆ 考核方法和流程的设计对于确保考核结果的准确性和公正性至关重要。在考核方法上，可以采用定量与定性相结合的方式，综合运用数据分析、360度反馈、关键绩效指标（KPI）等方法，全面评估班组的绩效表现。在考核流程上，应明确各个环节的职责和时间节点，确保考核工作有序进行。同时，建立有效的沟通机制，及时反馈考核结果，指导班组改进工作。强化考核结果的运用与激励𐟏† 班组绩效考核的结果不仅是对班组工作的评价，更是企业优化管理、提升绩效的重要依据。因此，应充分利用考核结果，对表现优秀的班组给予表彰和奖励，对存在问题的班组提供针对性的改进建议和支持。通过正向激励和负向约束，形成良好的竞争氛围，激发班组成员的创造力和执行力。持续完善与动态调整𐟔„ 随着企业内外部环境的变化，班组绩效考核体系也需要与时俱进。企业应定期对考核体系进行审查和修订，确保其适应新的发展战略和市场需求。同时，建立班组绩效考核的反馈机制，收集班组成员的意见和建议，不断优化考核内容和方式，提高考核体系的科学性和有效性。通过以上步骤，可以构建一个更加科学、合理的班组绩效考核体系，从而提升企业的整体运营效率和竞争力。

绩效考核后该做什么？绩效结果运用指南绩效考核完成后，你可能会问：“接下来该做什么？”其实，很多企业在这个环节上犯了大错，导致绩效管理无法真正落地。今天，我们来聊聊绩效结果运用的重要性。绩效结果运用的关键领域 𐟎Œ位管理：根据员工的绩效表现，进行职位调整或晋升。利益分配：通过绩效结果来确定奖金和福利的分配。薪酬调整：根据绩效考核结果，调整员工的薪酬水平。培养计划：制定员工培训和发展计划，帮助他们提升能力。岗位调配：根据绩效结果，进行岗位调整或内部调配。精神鼓励：对表现优秀的员工给予精神上的鼓励和表扬。绩效管理循环 𐟔„ 员工培训：通过绩效考核，发现员工的不足，制定培训计划。岗位调整：根据绩效结果，调整员工的工作岗位或职责。专业知识与技能：通过绩效考核，了解员工在专业知识和技能上的差距。能力和特质：评估员工的能力和特质，制定个性化的培养计划。绩效改进：根据绩效考核结果，制定绩效改进计划并跟踪执行。新员工转正与定级：通过绩效考核，确定新员工的转正和定级标准。绩效沟通与辅导 𐟒슧𛩦•ˆ沟通：定期与员工进行绩效沟通，了解他们的需求和困惑。绩效改进计划：根据绩效考核结果，制定具体的绩效改进计划。绩效辅导：在员工遇到困难时，提供必要的辅导和支持。诊断与评价 𐟔 绩效结果诊断：对绩效考核结果进行深入分析，找出问题所在。绩效改进计划的制定与实施：根据诊断结果，制定改进计划并跟踪执行。绩效结果在薪酬中的运用 𐟒𐊥‘˜工报酬的分配和调整：根据绩效考核结果，合理分配和调整员工的报酬。激励性收入：通过绩效考核，确定员工的激励性收入，如奖金和福利。保障性收入：确保员工的基本工资和岗位津贴等保障性收入。高管与部门经理的绩效工资 𐟏⊩똧𛩦•ˆ工资：根据公司的业绩考核，确定高管的绩效工资。部门经理绩效工资：根据公司的绩效系数和部门的绩效系数，确定部门经理的绩效工资。总之，绩效考核只是手段，真正的目的是通过绩效结果的运用，提升员工的能力和积极性，进而推动企业的发展。希望这些建议能帮助你更好地运用绩效结果，打造高效能的团队！

绩效考核的那些坑，你踩过吗？𐟤” 今天参加了HR朋友的聚会，真是积极满满啊，毕竟案源全靠这帮兄弟姐妹了。结果发现又来了两位新人，我不认识，年轻的中层管理。朋友说咱们今天探讨下绩效考核，我说还探讨啥，咱们这又没大咖，不就是找个共同语言侃大山嘛。𐟘… 然后就开始听他们聊各种主流的考核方式，什么KPI、OKR、MBO，我也顺便学习下，毕竟不干HR很多年了。听着听着，感觉这两位年轻人说的越来越不对劲。首先，他们的学历和能力应该不错，要不然也不能在30岁就做到一定位置。但是，他们的绩效考核制定和考核项目过于理想化，说话都是中英掺杂，听起来特别高大上。我就虚心问了一句，你们这么专业是不是去培训机构或者平台课程学的，他们说是，还花了一定的费用呢。我说，绩效考核的目的是什么？我说的很浅薄，但这也是大多数企业的预期，就是通过绩效提高员工工作效率，提高积极性，来实现公司的目标。结果他们一通吐槽，说你们公司有没有这种情况？第一，绩效重点过于分散，什么都是重点，那就是什么都不是重点。主要重点分散也能理解，但是每日日报没必要吧，纯纯形式化管理，能得到什么那可定也是敷衍呗。到最后都累。第二，绩效考核目的是提高员工工作效率，提高工作效率前提是不是应该跟员工能力匹配啊？目标设置那么高，员工要能完成说白他还能来你们公司干这个岗位？你就别说这属于绩效奖金什么的了，这不明摆着就是扣钱用的吗。话说现在谁都不是傻子，你们考核期还长，我要是你们员工，反正也完不成，混呗，到时候不行再走，有没有考虑过员工的心态。第三，考核指标、权重需要跟企业实际情况变化。脱离实际可能预期，那有什么用。就是现在有些培训机构，所去培训的内容很多是站在老板的思路上开展的，毕竟老板能舍得掏培训费，得讲一些老板爱听的。但是人力资源这个岗位，学习理论很重要，实践、经验我认为才是最重要的，不管什么岗位目的都是让公司运行流畅、实现公司目标。有些公司体量、岗位甚至都没必要去设置某些考核，从而让工作变得更加臃肿。当然这只是我的拙见，高人们请轻拍。总之，绩效考核这事儿，真是门学问，得根据实际情况来定，别搞得太复杂，也别太形式化。希望大家都能找到适合自己的方式，让公司和个人都能受益。𐟒ꀀ

𐟏詅’店员工绩效考核全攻略𐟓Š 𐟎€ƒ核目的：为激发员工的积极性和主动性，公平、公正地评估每月工作绩效，奖励优秀，惩罚不足，从而提高员工的服务意识和业务技能，提升酒店的工作效率和服务质量。 𐟓… 考核周期：月度考核：适用于经理（不含）级以下员工，各部门需在次月10日前将考核结果汇总至人力资源部。 𐟓Š 考核方式及绩效工资标准：每月参照考核评分表对员工进行相关项目的考核，按一定比例从岗位工资中提取相应额度作为绩效考核浮动工资。主管级：基本工资占比80%，绩效工资占比20%。领班级：基本工资占比85%，绩效工资占比15%。员工级：基本工资占比90%，绩效工资占比10%。所有员工的月度绩效考核分值对应系数乘以绩效工资，即为实际绩效工资。 𐟓 考核关系：酒店经理以上由总经理考核，不参与此绩效考核。各部门主管和领班由各部门经理考核，并由人力资源部进行监督检查。普通员工由领班考核，并由部门经理及人力资源部进行监督检查。 𐟒€ƒ核分值：考核内容分为100分，额外加分20分，总分120分。公共部分（30分）：考核员工服务意识、仪容仪表、行为举止、考勤纪律，主要参照员工手册管理规定。部门考核（70分）：考核本部门月度经营任务完成情况、成本控制、服务质量管理等方面，主要参照各部门各岗位职责及工作流程制定。额外加分（20分）：员工因工作表现优异受到宾客书面表扬，每次可加2分。 𐟏† 考核评定：月度考核：总分在100分以上，可得绩效工资的105%。总分在90-100分（含）之间，可得绩效工资的100%。总分在80-90分（含）之间，可得绩效工资的90%。总分在70-80分（含）之间，可得绩效工资的80%。总分在60-70分（含）之间，可得绩效工资的70%。总分在60分以下者不予发放绩效奖金。 𐟔 员工晋升领班：工作资历：符合领班岗位要求。工作年限：员工晋升为领班，工作年限二年。考评结果：在二年工作年限内，其月度考评总分均需达到70分以上，且连续半年考评总分达到90分以上。 𐟔 领班晋升主管：工作资历：符合主管岗位要求。工作年限：领班晋升为主管，工作年限三年。考评结果：在三年工作年限内，其月度考评总分均需达到80分以上，且连续半年考评总分达到90分以上。 𐟔 主管晋升经理：工作资历：符合经理岗位要求。工作年限：主管晋升经理，工作年限五年。

体制内最累心的不是工作，而是分配不公的绩效考核制度。又到12月，又是一个让人喜忧参半的月份，这一月，对体制内人员来说，是个大日子！因为这一月，是考核月，员工优秀与否，奖金分配，绩效考核都将在这一月完成。所以这一月，是最考验人性，也是体制内人员最焦虑最期待也最不安的一月。还好，这一切都终于与我无关了！退休了，不再有绩效，也不会再有奖金，也终于可以在头条这个树洞里说说实话，给千军万马过独木桥争进体制内的年轻人泼一泼冷水吧！许多人都知道体制内工作稳定，薪酬稳定，福利待遇好！可大家不知道的是体制内也分三六九等，尊卑贵贱….. 体制内的收入差距也并不比企业小，特别是效益极好的一些差额拨款单位。而有幸，我所在的就是一个效益极好的差额拨款的事业单位。为什么差额拨款，因为单位有创收项目。如果这些创收项目又属于技术含量极高的垄断行业……那效益自然比一般事业单位好！这也就是我一个体制内普通员工为什么年薪20万的主要原因！但有效益，就有绩效，有竞争！完全不同于全额拨款事业单位的平均主义大锅饭…… 在我原单位，主要领导和普通职员收入差距在4倍以上，即使是一个普通科级干部，和普通员工收入差距也在2.5倍以上。这么大的差距，自然造就了激烈的竞争！在机关（我们分机关和生产部门），大家不是拼工作，而是拼怎样耗尽心力去争个一官半职，因为只要争上，哪怕是个副职，也意味着你的收入瞬间翻倍。且机关，人浮于事的现象比比皆是，中层们不仅收入高，且无需做任何实事，只在想方设法，绞尽脑汁设定规则各种考核管制职工上下功夫！于是乎，不仅上层竞争激烈，即使是最普通的职员也必须拼尽全力去为每个月可能多出的那三瓜俩枣，还有极为残酷的末位淘汰制明里暗里争个你死我活！到了年终，更是人生百相，考验人性，既使是平常处的要好，形影不离，推杯换盏的兄弟，也有可能在关键时刻背后捅你一刀，让你死的不知所以…… 这样的考核分配制度下，那些老实本份、兢兢业业干活的牛马员工就成了单位方方面面的最底层……. 付出与收入、职称评比、职级晋升等等完全倒挂。所以职工私下相互打趣，年终考核的所有成绩，包括优秀、名次、奖金数额等等都要倒过来看才能彰显公平！才是最公平！无奈的是，即便如此，也或许正因如此，单位的业绩依然年年向上，职工的满意度测评依然很高，大家收入、生活质量依然拾级而上，而求职的年轻人依然趋之如饴，门槛越来越高，到今年已经是博士起步！

绩效考核必须经过这10个步骤，否则无效！绩效考核不仅是企业管理员工的工具，更是老板激励员工提升工作效率、创造更多价值的重要手段。然而，为什么HR们用绩效考核作为优化的手段，到了仲裁或诉讼时却往往吃败仗呢？什么样的绩效考核才是科学的、合法合规，对员工有效的呢？根据多年的企业管理经验，以下10个步骤是绩效考核的必备环节，缺一不可：制定明确的绩效目标 𐟎 绩效目标应与员工在该工作岗位的整体表现相关，包括工作态度、工作成果和团队合作等。目标既要有主观指标，也要有客观指标。量化工作成果 𐟓Š 工作成果需要用量化方式体现。例如，公主号文案可以设置完成文章的数量和上线后的流量反馈（点赞、阅读、转发）作为量化指标；客服可以设置好评率和满意度等量化指标。多维度考核 𐟑加考核人员不应只有一个，避免考核结果有失公允，一般2-3人较为合适。民主程序 𐟛䯸绩效考核制度应经过民主程序，与工会或职工代表平等协商。在很多小企业，这一步很难做到。全员公示 𐟓⊠ 绩效考核制度应全员公示或告知，或者全体员工本人签字表示已阅读。调岗或培训 𐟏늠 绩效考核一次为不胜任，不能立即解除合同，需进行调岗或培训（至少1个月）。第二次绩效考核 𐟓… 调岗或培训后，再进行第二次绩效考核。解除劳动关系 ❌ 若第二次绩效考核仍然不胜任，才能解除劳动关系。特殊情形处理 𐟏加员工在绩效改进期内存在特殊情形（如工伤、三期等），即便第二次绩效考核仍然不胜任，也不能解除，需等到特殊情形消失。认定不胜任的要点 ✍️ 认定不胜任需要满足以下条件：合法有效的绩效考核制度、员工岗位描述准确、工作目标清晰、绩效考核的过程性文件合法、绩效面谈记录（含员工签字）、员工自评表、绩效考核评估表、绩效考核结果告知文件、绩效考核结果员工签收证明。绩效考核不是临到要考核才做准备的，而是在员工入职时就开始设定岗位职责，试用期考核指标卡，转正后的月度绩效指标设定等。只有做好了这些基础工作，HR通过绩效考核实行优胜劣汰才可能让员工信服！你学会了吗？赶紧行动起来吧！

𐟌ˆ 人力资源绩效考核的六大关键模块 𐟓Š 𐟔 绩效考核是人力资源管理中的核心环节，它不仅关乎员工的个人发展，也直接影响组织的整体绩效。那么，如何构建一个全面而有效的绩效考核体系呢？ 𐟎斥…ˆ，我们需要明确绩效考核的目标和原则：目标一：确保绩效考核与岗位职责紧密相连，关注员工在实际工作中的表现。目标二：通过绩效考核，促进员工与组织的共同成长，提升工作效率。 𐟓ˆ 接下来，是时候探索绩效考核的六大关键模块了： 1️⃣ 岗位职责考核：这是绩效考核的基础，通过评估员工在岗位上的表现，来衡量其履职能力。 2️⃣ 战略目标分解：将组织的战略目标转化为具体的绩效考核指标，确保员工的工作方向与组织目标一致。 3️⃣ 关键业绩指标（KPI）：这些指标是绩效考核的核心，通过量化或细化的方式，来衡量员工在关键业绩上的表现。 4️⃣ 效率提升指标：鼓励员工提升工作效率，通过设定合理的效率指标，来促进工作质量的提升。 5️⃣ 创新与学习指标：激发员工的创新精神和学习能力，通过设定相关的绩效考核指标，来鼓励员工不断进步。 6️⃣ 团队合作指标：衡量员工在团队合作中的表现，通过协作能力的评估，来提升组织的整体协作效率。 𐟓Š 在设定绩效考核指标时，需要确保指标的客观性和可衡量性，以便能够真实反映员工的工作表现。同时，也要注重指标的动态调整，以适应组织发展的需要。 𐟌Ÿ 绩效考核不仅仅是对员工工作表现的评估，更是促进员工成长和组织发展的重要工具。通过科学合理的绩效考核体系，我们能够激励员工发挥最大潜力，从而实现组织与员工的共同成功。

如何通过绩效考核实现升职加薪？ 𐟌Ÿ在我最迷茫的时候，这本书就像一束光，照亮了我前进的道路。毫不犹豫地，我把这本书作为我读书博主的首秀推荐给大家。 𐟌ˆ今天我要向大家推荐一本非常专业、系统且实操性很强的书——《何川讲透升职加薪》。 𐟓–书籍信息 𐟑褽œ者：何川 𐟏 出版社：台海出版社 𐟒夸𛩢˜：绩效考核的那些事儿 𐟒𐦯当工资发放时，总有人抱怨，辛辛苦苦一个月，到头来却被各种考核搞得心力交瘁，工资也总是与预期相去甚远。 ‼️那些抱怨的人，大多是在“卖时间”的“黄牛”型员工。而那些“卖技能”的“猎豹”型员工和“卖管理”的“狮子”型员工，却非常期待绩效考核，因为只要你有能力，能出成果，升职加薪的机会就会降临。 𐟍€《何川讲透升职加薪》这本书明确指出，绩效考核的本质就是“多打粮食”。 𐟒Ž那么，什么是绩效考核呢？简单来说，就是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并根据评估结果对员工未来的工作行为及工作业绩产生正面引导的过程。 𐟍€绩效考核是企业管理员工的一种手段，是对员工完成目标情况的跟踪、记录和考评。它的主要目的是实现企业的战略目标，并根据企业目标进行调整。 𐟒Ž绩效考核的本质就是“多打粮食”，就像1978年的包产到户一样，无形中增加了大家的积极性，轻松实现了集体“多打粮食”的目标。 𐟍€其实，绩效考核为员工提供了公平的竞争规则。想要出业绩、升职加薪，那就尽情施展你的能力，为企业创造足够的价值，那么你也可以多分到更多的钱。也就是说，集体“多打粮食”，个人“多分粮食”。 𐟒Ž我们每个人每天拥有的时间都是一样的，那么既然如此，我们何不利用有效的时间，做一名“猎豹”型或者“狮子”型员工，做一些“卖技能”或“卖管理”的工作，在单位时间内创造更大的价值，来实现自己“升职加薪”的梦想呢？

年度绩效评估的那些事儿：别被坑了！ 𐟤𗢀♀️ 说到PIP（绩效改进计划），大家可能都不陌生。理论上，它是个用来改善绩效的工具，但现实中，很多时候不过是让人离开的委婉说法。就像相亲见了几次面后，得有个渐进式结束，不能一言不合就翻脸。不过，我对PIP有点保留意见。理论上，它确实能给人一次机会；但现实中，我没见过有谁因为PIP留下了的。 𐟤𗢀♀️ 年度绩效考核时，前11个月的表现往往被最后一个月的表现覆盖掉。这就是所谓的"峰终定律"，人类大脑就是这样，记住的往往是结尾时的感受。所以，年底冲下KPI，突出表现一下，还是有点用的。不过，我对团队的绩效判断是日常积累的，有项目会和1on1记录为证。但很多老板打绩效基本是拍脑袋，凭感觉。我自己就被近期表现覆盖掉全年成果过，还不止一次。 𐟤𗢀♀️ 绩效评估（包括180或360评估）大多起到了打压而不是激励的作用，或者是办公室政治的工具。不实际承担责任的人，往往可以通过"表演式工作"完成考核并获得好分数；真正创造价值的人，反而常常栽在"量化指标"上。哎，不跟着吐槽了。最近在读Venkatesh Rao的文章，他提出了一个和传统的组织理论不太一样的假设：组织（尤其大型组织）本身就是病理性结构，大企业病不是组织治理不力导致的，而是原生性必然的 — 不管怎么搞，企业就是先天带病的。这个假设有点激进，但有一点我觉得很现实：一个组织总是试图通过各种不完美的制度，去激励或者约束人 — 因其「不完美」，必然伴随着结构性的问题。对我们普通职场人来说，理解组织和制度的局限，做好有价值有意义的事，努努力在不完美中找到自己的发展路径，做自己的职场第一责任人。把这些不全面也肯定不是百分百正确的「大实话」写出来，不是想搞虚无主义，而是希望帮大家看到规则的局限性和缺陷性，从更长远的框架来看淡一时的得与失。下班！

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