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绩效考评最新视觉报道_绩效考评工作总结(2024年11月全程跟踪)

内容来源：天津万源聚所属栏目：热点更新日期：2024-11-28

绩效考评

如何编写项目入库前的绩效评估报告？最近有不少同学在问，2025年的预算编制已经开始，马上要项目入库了，入库前的事前绩效评估报告该怎么写，绩效目标如何设定，指标该怎么设置。今天我就来帮大家整理了一些事业单位的绩效目标设置方法，有需要的可以参考一下。预算绩效目标是什么？𐟤” 预算绩效目标是指部门单位根据职能和事业发展要求，通过预算安排的支出，在一定期限内预期达到的产出和效果，以及相应的成本控制要求。简单来说，就是你在做预算的时候，要明确你的项目预期能达到什么效果，并且要控制好成本。为什么要编制预算绩效目标？𐟓ˆ 绩效目标是预算绩效管理的起点，也是进行事前绩效评估、实施绩效运行监控和开展绩效评价的基础和依据。没有绩效目标的项目，是不能纳入项目库管理，也不能申请预算资金的。科学规范地编制预算绩效目标，能加强财政资金使用的目的性和规范性，提高财政资金的使用效益。如何编制预算绩效目标？𐟓 确定绩效目标部门整体目标：突出部门的核心职能。中长期目标要根据部门单位的职能以及有关中长期发展规划来设定，年度目标则按照年度重点工作任务和预算资金安排情况来设定。项目目标：根据有关中长期工作规划、项目实施方案等，特别是与项目立项直接相关的依据文件，分析财政支出政策意图、年度重点工作和需要解决的主要问题，明确项目的中长期绩效目标和年度绩效目标。分解细化指标部门整体：以职能为主线设置履职二级指标，再设置体现各项年度重点工作任务完成情况的履职三级指标。项目：将年度绩效目标分解成多个子目标，细化任务清单。设置指标值设置原则：全面明确又相关、突出重点符合客观、量化合理且易评、目标金额相匹配。设置要求：成本指标：原则上工程基建类项目、大型修缮项目、购置项目和明确补助补贴标准的项目等均应设置成本指标。产出、效益指标：所有项目均应设置。满意度指标：一般适用于直接面向社会主体及公众提供公共服务，以及其他关系群众切身利益的项目支出，如“展览观众满意度”、“补贴对象满意度”等。希望这些信息能帮到大家，祝大家在预算编制和项目入库上都能顺利过关！如果有更多问题，欢迎随时咨询我哦！𐟘Š

年度绩效评估的那些事儿：别被坑了！ 𐟤𗢀♀️ 说到PIP（绩效改进计划），大家可能都不陌生。理论上，它是个用来改善绩效的工具，但现实中，很多时候不过是让人离开的委婉说法。就像相亲见了几次面后，得有个渐进式结束，不能一言不合就翻脸。不过，我对PIP有点保留意见。理论上，它确实能给人一次机会；但现实中，我没见过有谁因为PIP留下了的。 𐟤𗢀♀️ 年度绩效考核时，前11个月的表现往往被最后一个月的表现覆盖掉。这就是所谓的"峰终定律"，人类大脑就是这样，记住的往往是结尾时的感受。所以，年底冲下KPI，突出表现一下，还是有点用的。不过，我对团队的绩效判断是日常积累的，有项目会和1on1记录为证。但很多老板打绩效基本是拍脑袋，凭感觉。我自己就被近期表现覆盖掉全年成果过，还不止一次。 𐟤𗢀♀️ 绩效评估（包括180或360评估）大多起到了打压而不是激励的作用，或者是办公室政治的工具。不实际承担责任的人，往往可以通过"表演式工作"完成考核并获得好分数；真正创造价值的人，反而常常栽在"量化指标"上。哎，不跟着吐槽了。最近在读Venkatesh Rao的文章，他提出了一个和传统的组织理论不太一样的假设：组织（尤其大型组织）本身就是病理性结构，大企业病不是组织治理不力导致的，而是原生性必然的 — 不管怎么搞，企业就是先天带病的。这个假设有点激进，但有一点我觉得很现实：一个组织总是试图通过各种不完美的制度，去激励或者约束人 — 因其「不完美」，必然伴随着结构性的问题。对我们普通职场人来说，理解组织和制度的局限，做好有价值有意义的事，努努力在不完美中找到自己的发展路径，做自己的职场第一责任人。把这些不全面也肯定不是百分百正确的「大实话」写出来，不是想搞虚无主义，而是希望帮大家看到规则的局限性和缺陷性，从更长远的框架来看淡一时的得与失。下班！

电力设备企业绩效考评：SMART原则应用今天我们来聊聊如何用SMART原则来提取电力设备企业的关键绩效考评指标。这个方法可以帮助企业制定更科学、更可操作的目标。 𐟎（Specific）明确性对于电力设备企业来说，明确性非常重要。比如，研发新产品的目标要具体到产品类型，比如新型节能变压器。生产指标也要明确到月产量、次品率等具体数据。 𐟎（Measurable）可衡量绩效指标必须是可衡量的。例如，销售绩效可以用销售额、市场占有率增长百分比来衡量；技术人员的绩效可以以解决的技术难题数量来评估。 𐟎（Attainable）可实现目标不能过高或过低。比如，一年内技术改进使设备故障率降低 [X]% 是一个可努力达成的目标。 𐟎（Relevant）相关性绩效指标要与企业的战略目标相关。比如，市场部门的绩效与新客户开发、客户满意度相关；研发部门的绩效与新品开发、技术升级相关。 𐟎（Time - bound）有时限研发项目和其他重要任务需要设定截止日期。例如，某个项目需要在具体时间内完成设计，这样可以保证绩效考评的时效性。通过这些原则，企业可以制定更科学、更具体的绩效目标，从而更好地推动企业发展。

如何制定有效的绩效考核方法？作为一个HR，绩效考核这事儿真是让我又爱又恨。不过，别担心，我来给你分享一些干货，帮你搞定这件事儿。绩效考核方法有哪些？𐟤” 首先，咱们得搞清楚绩效评估的方法有哪些。其实常见的有几种： OKR：目标与关键结果（Objective and Key Results） KPI：关键绩效指标（Key Performance Indicators） BSC：平衡计分卡（Balanced Score Card） MBO：目标管理（Management by Objectives）每种方法都有自己的特点和适用场景，具体用哪种还得看你的公司文化和实际情况。绩效考核流程是怎样的？𐟓 接下来，咱们聊聊绩效考核的具体流程。一般来说，可以分为以下几个阶段：启动通知 & 培训：先开个启动会，给大家培训一下，让大家知道这次绩效考核的重要性。绩效管理系统设定：设定好绩效管理的系统，明确考核的标准和流程。 360绩效评估：自评、同事评估、经理评估，全方位了解员工的绩效情况。校准：根据考核维度进行校准，确保评估的公正性。绩效工资/奖金标准/审批：确定绩效工资和奖金的标准，然后进行审批。绩效结果校准审批及绩效沟通：再次校准绩效结果，然后进行绩效沟通。绩效结果应用：将绩效结果应用到员工的晋升、培训等方面。复盘：最后，对整个绩效考核过程进行复盘，总结经验教训。一些心得体会𐟒ኧ𛩦•ˆ不只是HR的事：绩效考核是领导者管理团队和评估员工的重要工具，也是CEO和一号位了解组织能力、盘点人才地图的关键时刻。目标设定要提前：绩效目标的设定和管理一定要提前做好，别等到要考核的时候才来补，这样容易出现扯皮和对抗。日常沟通很重要：绩效沟通应该碎片化到日常工作中，及时鼓励、记小本本、反馈成长，这是区分管理者成熟度的重要标志。重视反馈和应用：要重视绩效反馈和结果的应用，这样才能真正提升员工的绩效。绩效和文化结合：绩效和文化的结合是组织螺旋向上的基建。打通胜任力模型：如果绩效评估标准能和胜任力模型打通，公司将会收获更多的六边形战士，增强组织能力以抵抗未来风险。看淡一次的绩效结果：绩效结果波动是常态，人生中谁都有可能遭遇3.25，持续不变要么换单位，要么换人。开放透明更激励人：开放透明的绩效考核比藏着掖着更能激励人（当然要注意度和当下的文化土壤适配性）。好了，今天的分享就到这里。希望这些干货能帮到你，让你在绩效考核这件事儿上得心应手！

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字节跳动对内发布全员邮件，就2024年全年新激励方案进行了通报。以下为邮件全文：大家好，今年1月和大家同步过2024新的全年激励方案。2024全年绩效评估将在2025年1月正式启动，新激励方案也将对应投入使用。新的全年激励方案旨在加大对高绩效同学的激励力度，让我们回顾一下要点：结构变化：新方案由现金和期权/RSU共同构成。其中，现金奖金最高为3个月月薪，此外，高绩效同学还会获得“绩效期权/RSU”。绩效期权/RSU总额更大：一是绩效期权/RSU的计算基数变大（由月薪变为月总包，即月薪加每月期权/RSU价值）；二是额外发放一定比例股数（通常为10%）。绩效期权/RSU按月匀速归属：授予股数决定归属时长，最快立即归属，最慢不超过2年。一旦归属，即可全部申请参与回购。结合1月份新方案发布以来收到的一些建议，新增修订的细节包括：在现有方案基础上加大激励，综合绩效M+及以上的同学，激励月数上限有所提升（以此计算绩效期权/RSU）。如果绩效期权/RSU小于10股，将以现金形式一次性发放。这里附上激励方案一页纸（包含视频讲解），希望帮助大家更好地了解政策全貌和细节。与此同时，为了让大家更清晰了解自己的整体收入情况，即日起，People系统正式上线“总回报页面”（包含薪酬、激励、期权/RSU等信息），通过电脑端点击链接即可查看。如有任何问题，欢迎咨询你所在业务的 HRBP 或HR值班号。人力与管理-绩效与激励

「烽火问鼎计划」最近的一份监督报告发现，美国空军拥有在所有军种中最好的军官绩效评估系统之一，但它在两个关键领域存在不足：将绩效期望与组织目标相结合，以及审查军官评估系统是否存在偏见和准确性。美国政府问责局在11月13日的一份报告中写道：“通过修改政策或指导方针，指导评估人员明确将个人军官绩效期望与组织目标相结合，海军、海军陆战队和空军可以更好地确保军官的日常活动和表现能够不断提升，以满足组织的目标。 ” 美国政府问责署在审查了私营和公共部门绩效评估出版物后，制定了11项关键做法。空军已完全采纳了11项做法中的8项，比其他任何军种都多。但只有陆军将其军官绩效期望与组织目标保持一致，而空军、海军和海军陆战队则没有。每年，空军军官都会收到一份军官绩效简报 (OPB)，上级军官会从四个方面评估他们的表现：执行任务、领导人员、管理资源和改善部队。这四个方面分为10个空军领导素质。评估人员只需几句话就能写出他们对军官在每个领域表现的评估。虽然“执行任务”和“管理资源”听起来像是目标，但GAO将这四个领域归类为组织价值观（组织的道德准则），而不是组织目标，后者是预期在特定时期内实现的最终结果。空军大学副教授布拉德利ⷦ𓢥𞷩‡Œ斯卡博士解释说，如果最终结果没有说明，就由评估人员来判断军官是否真正达到了目标。他今年3月与人合作为《War On The Rocks》杂志撰写了一篇关于改进空军指挥官选拔程序的文章。 “‘执行任务’可能与组织目标有关，也可能无关。这取决于评估者个人是否做出这一决定，”波德里斯卡告诉《空天部队杂志》，并补充说他的观点不一定代表空军或国防部的观点。他说：“美国政府问责署表示，这些报告必须明确说明组织的目标是什么，因此将根据该标准对该官员进行评级。” 例如，在空军大学，教师需要教授一定数量的课程，并取得最低的正面学生评价分数，以及其他不同的目标，波德里斯卡说。在飞机维修中队，组织目标可能是达到一定的飞机任务能力率。但在现行制度下，当军官达到这些指标时，可能不一定会影响评估员对他们的评估，波德里斯卡说。 “你会认为这就是他们被评估的方式，但由于组织目标并不明确，所以他们实际表现如何取决于评估者，”他说。“我想，如果你和任何一位警官交谈，他们都会说评估者对他们的评价与他们所做的事情几乎毫无关系。据传，每个人都有这样的故事。” OPB也需要分层，例如，同一级别的官员被分为一至五级。这种排名使得晋升委员会很容易选出获胜的官员，但如果没有具体的绩效指标，他们可能会基于“基本上无用的数据”，波德里斯卡说。美国政府问责署也提出了类似的观点，并指出组织目标有助于协调军官训练，并为评估中队、大队、联队或其他组织的效力提供具体的起点。美国政府问责署并不是第一个呼吁改变空军军官评估制度的人。杰森ⷥ…𐥧†上校（当时使用笔名内德ⷦ–率”克上校）在 2018 年至 2020 年期间撰写了一系列关于改善空军军官晋升和领导力发展的文章，重新引发了人们对该话题的兴趣。兰姆在一篇文章中写道：“我们的空军中有一些优秀的领导者，但我们需要更好地发现和培养更多这样的领导者，同时清除那些有害的领导者，以免他们有机会对我们的飞行员和任务造成重大伤害。 ” 空军并不是唯一进行反省的部队：2020年，陆军启动了一项营长评估计划，该计划根据为期五天的一系列认知测试、心理学家访谈、沟通评估、同事和下属的报告以及其他测试对候选人进行评估。到目前为止，结果令人鼓舞：在第一个 BCAP 下，被选为指挥官的军官数量比旧系统少 34% ，旧系统只是由一个委员会审查人事档案。许多在第一个 BCAP 下被拒绝的士兵在从错误中吸取教训后于第二年回归。94% 的参与者表示，BCAP 是一种比旧系统更好的选择营指挥官的方法，97% 的人表示陆军应该继续实施 BCAP。在 3 月份的文章中，波德里斯卡和他的合著者空军少校玛丽亚ⷥ𘕧‰𙦣‡出，BCAP 是陆军一项更大规模努力的一部分，旨在确定其条令中的具体指挥领导力属性，然后使用客观数据来评估士兵与目标的接近程度。他们说，空军需要阐明自己的指挥领导力属性来指导发展。 “空军内部有大量的条令、规章、指示、手册和技术命令，从如何正确使用椅子到制定应对近乎匹敌的威胁的现代国际战争战略，”波德里斯卡和帕特森写道。“然而，军事基础的最关键方面之一却被忽视了——指挥领导力。” 波德利斯卡表示，一项补充措施是将个人绩效期望与组织目标相结合，这样空军就可以更好地通过客观数据识别出表现出色的军官。 “让我们用实际指标取代抽象概念，”他说。“领导人们意味着什么？你如何用可量化的变量来定义它？让我们来看看一些研究。” 波德里斯卡警告说，数字可能无法说明一切，这就是为什么更抽象的价值观仍然会发挥作用，特别是在照顾下属方面。但如果空军决定改变其系统，它需要一种方法来检查它是否有效；美国政府问责署报告称，没有一个军种完全采用了这种机制。报告称：“空军根据需要对绩效评估系统进行渐进式更改（例如政策更新），并制定了确保绩效评估报告完整性的流程。但是，它没有定期评估系统的流程和工具，以帮助确保系统的有效性、准确性和质量，也没有审查评级或相关趋势以确保个人评级的公平性或准确性。”

衡量绩效考核有效性的五个关键指标： 1.业绩是否有显著改善或提升？管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果。（德鲁克）明确的目标和有效的绩效评估能够引导员工朝着共同的方向努力，从而实现企业业绩的增长。 2.员工收入是否有持续增长空间，且增长幅度明显强于市场平均水平？员工是企业的核心资产，合理的绩效体系应给予员工充分的回报。 3.员工对绩效模式的认同度正如何转化，是否朝着积极方向发展？当绩效模式不再被视为冷冰冰的规则，而是转化为员工内心深处的认可与信赖，这种正向的迁徙便预示着企业文化的深度融合与绩效管理的成功。我们应该通过问卷调查、员工访谈等方法，了解员工对当前绩效管理模式的接受程度和满意度。 4.绩效系统是否具备足够的创新能力，以适应不断变化的市场环境？一个优秀的绩效系统应当具备自我进化能力，能够根据外部环境和企业战略的调整，灵活调整考核指标与方法，确保绩效管理的时效性与针对性。 5.激励模型是否正在趋向多元化，以更好地满足不同员工的需求，且分配次数是否在持续增加？单一的激励方式难以满足员工的多样化需求，而一个趋向多元化的激励模型，则能够更精准地匹配员工的个性化动机，激发其潜能与创造力。在公平与效率的双重考量下，合理分配激励资源，不仅能增强员工的归属感与满意度，还能进一步提升组织的整体绩效。 #大学第一课#

如何有效申诉绩效评估：我的亲身经历（1）在决定申诉绩效之前，首先要明确一点：接下来可能会有很多麻烦。我的目标是： 1⃣️ 我不想再在公司待下去了，希望加速被裁的过程； 2⃣️ 我要让老板、直接上级和HR明白，随意贬低一个认真踏实工作的人，并不是那么容易的事情。有人可能会说，做个刺头还不容易吗？但对于我这样的人来说，真的不容易。我父母从小就批评我性格温和，被人插队也不敢反抗，别人当面讽刺我，我只能尴尬地笑。我也纠结过一段时间，因为这个过程太痛苦了。回顾每一次与老板的对话，自己工作的每一点付出，都成了伤害。但在这个过程中，我结识了很多勇敢的人，他们教会我：自己的行为就是在为想要的世界投票。不要怕徒劳，变成更好的自己同时，也要让世界变得更好。自从老板说出“想想你的绩效”开始，我就预感到自己可能要被裁了。如果有人也有类似的经历，建议你这样做： ✔️ 开会和一对一沟通时录音，留下关键证据。（建议直接群发！）我事发突然没录上，接着就去找直接上级和HR投诉。这里我没做好的是，应该留下书面痕迹（例如内部沟通工具的聊天记录），重点强调“他用绩效威胁我”，而不是“我跟他沟通出现了一些问题”，这样在上升到更高层面时有凭据。 ✔️ 处理好同事互评。互评分值意义不大。分高也可能被裁，分低不会影响老板想给一个人打高绩效；但可以成为打低绩效的借口。最重要的是评论。很多时候老板找不到攻击的点，就会攻击价值观。而其他人的评论可以成为自己的有力证据。所以，如果你珍惜一个共事的同事，请好好写正面评价，负面反馈私下沟通就好，别递刀。 ✔️ 把全公司的人都当做受众来好好写自己的OKR，清晰简单，数据导向。写得过于随意那么差绩效就显得合理了。 ✔️ 最重要的还是绩效沟通环节。很明显HR提前培训过我的老板，他把沟通时间精准把控在一个小时，前59分钟的内容都不评价定性，听不出好坏……只有最后两句：“这次你的绩效是C.有什么要说的吗？” 在确切知道自己绩效前，不要反思和认错，一律“我回去想想”，“我不知道”，当然如果你更勇敢，可以直接反驳，说“我不认同”。等我在系统里能看见老板评价和绩效结果后，就联系HRBP，开启了申诉流程。

绩效考核全攻略：让领导和员工都满意！ 𐟑‰绩效考核在机关单位和企业中都是一个敏感的话题。如何制定考核目标、如何把控考核过程、如何开展考核以及如何运用考核结果，这些问题都让HR头疼不已。以下是一些实用的建议，希望能帮到你。优化目标生成机制 𐟎€ƒ核目标要紧密围绕上级的重点工作部署，确保与组织战略一致。考核目标要能回答“2W1H”（What、Why、How）的问题，让员工明确工作方向和标准。制定考核目标时要科学规范，有明确的标准和依据。考核目标的调整要符合实际需要，并按照规定的程序进行。优化绩效调度机制 𐟓Š 借助信息化平台，用数据展示绩效成果，让考核结果更直观。定期开展绩效评估，及时掌握工作推进情况，发现问题及时调整。采用明察暗访的方式检查工作成效，确保考核的公正性。把控好时间节点，提前部署考核工作，确保考核顺利进行。优化多维评价机制 𐟑劧𛄥𛺧𛩦•ˆ考核工作小组，确保评价的公正性和专业性。采取多种方式开展评价评议，包括自我评价、同事评价、上级评价等。对创新创优的部门或单位给予激励，鼓励员工创新和进步。优化结果运用机制 𐟏† 考核结果应坚持正向激励，作为嘉奖任用的重要参考。对于考核优秀的员工及时奖励，激发员工的工作积极性。制定考评达标线，消除躺平心态，确保员工有明确的奋斗目标。总的来说，绩效考核包括目标制定、过程监控、实施考核和结果运用四个步骤。希望这些建议能帮助你更好地进行绩效考核，让领导满意、员工信服。

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