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明茨伯格最新视觉报道_明茨伯格通过实证研究发现(2024年11月全程跟踪)

内容来源：天津万源聚所属栏目：热点更新日期：2024-11-29

明茨伯格

专插本管理学出题套路揭秘𐟓š 嘿，专插本管理学的小伙伴们，你们是不是也在为考试头疼呢？其实，了解出题人的套路可是关键哦！今天我就来给大家分享一些常见的出题套路，帮你们更好地备考。细节题：知识点里的“坑” 首先，出题人特别喜欢在细节上做文章。比如，这两道题就是典型的从知识点里出细节题，考察你是否牢记了知识点。例如，第一道题问的是明茨伯格认为管理者扮演的十种角色中，不属于三大类的是哪个。如果你没记清楚，那可真是会看得一头雾水。答案是排除管理角色。第二道题稍微简单一点，是个送分题。只要好好审题，从字面理解就能答对。题目问的是当冲突双方势均力敌、争执不下，同时事件重大，双方不可能妥协时，可以采用什么策略。答案是回避策略。理解题：别掉进“陷阱” 出题人还喜欢在理解题上做文章，看似简单的题目，其实暗藏“陷阱”。比如，这道题问的是明茨伯格认为管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类，其中不属于这三类的是哪个。如果你没有理解清楚题目，可能会误选。记住，审题一定要仔细，不要被表面的文字迷惑了。希望这些小技巧能帮到你们，祝大家考试顺利！𐟓–✨

𐟓š面试战略岗必看的6本书𐟓– 𐟓˜《战略管理：概念与案例》是经典之作，从战略管理工具到技术应用，再到各行业案例，全方位展示战略管理魅力。 𐟓š《战略历程（第2版）》带你领略10种战略学派的风采，明茨伯格等大师的作品，让你对战略有更深入的理解。 𐟓–《战略的本质》汇集多位商业咨询巨头的智慧，通过战略调色板，助你打造企业差异化竞争力。 𐟓•《竞争战略》由迈克尔ⷦ𓢧‰𙦒𐥆™，深入剖析基本分析技巧、行业环境和战略决策，是教科书风格的经典之作。 𐟓˜《好战略、坏战略》揭示好战略的特质和制定方法，让你学会如何识别和制定有效的企业战略。 𐟓š《战略几何学》通过战略脚手架等工具，将战略思维模型化，助你掌握战略管理的四类元素。这6本书是面试战略岗的必备良伴，助你一举拿下心仪职位！𐟌Ÿ

2024年东南大学MBA必读书单推荐 𐟌Ÿ 1. 《管理学》（第15版），斯蒂芬ⷧ𝗥–‘—，中国人民大学出版社。 𐟓š 这本书无疑是管理学领域的经典之作，适合所有想要深入了解管理学的读者。 𐟌Ÿ 2. 《管理学–原理与方法》（第七版），周三多编著，复旦大学出版社。 𐟓š 国内的经典管理学教材，融合了罗宾斯的思想，更贴近国内的管理实践。 𐟌Ÿ 3. 《组织行为学》（第18版），斯蒂芬ⷧ𝗥–‘—，中国人民大学出版社。 𐟓š 读完《管理学》后，建议继续阅读《组织行为学》，两者有很多共通之处，可以帮助你建立完整的管理学框架。 𐟌Ÿ 4. 《管理与组织研究必读的40个理论》，北京大学出版社。 𐟓š 这本书提供了管理和组织研究领域必读的40个理论，是理论研究的宝贵资源。 𐟌Ÿ 5. 《管理与组织研究常用的60个理论》，北京大学出版社。 𐟓š 这本书进一步扩展了管理和组织研究领域常用的60个理论，是理论研究和应用的实用指南。 𐟌Ÿ 6. 《组织与管理研究的实证方法》（第四版），北京大学出版社。 𐟓š 这本书介绍了组织与管理研究的实证方法，适合那些对实证研究感兴趣的研究者。 𐟌Ÿ 7. 《营销管理》（第16版），菲利普ⷧ瑧‰𙥋’ 著，中信出版集团。 𐟓š 营销管理领域的经典之作，适合所有市场营销专业人士和爱好者。 𐟌Ÿ 8. 《管理心理学》（第六版），苏宗伟、苏东水著，复旦大学出版社。 𐟓š 这本书是管理心理学领域的经典之作，适合那些对心理学和管理学的交叉领域感兴趣的人。 𐟌Ÿ 9. 《管理进行时》，亨利ⷦ˜Ž茨伯格著，机械工业出版社。 𐟓š 这本书展示了明茨伯格对管理学的独特见解，适合那些想要深入了解MBA教育的人。 𐟌Ÿ 10. 《管理者而非MBA》，亨利ⷦ˜Ž茨伯格著，机械工业出版社。 𐟓š 这本书进一步强调了管理者的角色与MBA教育的区别，帮助你反思MBA教育的真正价值。 𐟌Ÿ 11. 《战略历程》，亨利ⷦ˜Ž茨伯格著，机械工业出版社。 𐟓š 这本书详细介绍了战略管理的发展历程，是战略管理领域的经典之作。 𐟌Ÿ 12. 《战略过程：概念、情境与案例》，亨利ⷦ˜Ž茨伯格著，机械工业出版社。 𐟓š 这本书进一步扩展了战略管理的理论和实践，是战略管理领域的另一本经典之作。 𐟌Ÿ 13. 《第五项修炼》，彼得ⷥœ㥐‰ 著。 𐟓š 这本书介绍了系统思考的重要性，是学习系统性思维和管理的经典之作。

大一管理学必背知识点总结 𐟓š 组织是什么？组织的特征是什么？ 𐟓Œ 简述管理的基本概念及其重要性。 𐟓Œ 简述管理学的核心内容。 𐟓Œ 简述组织设计的主要原则。 𐟓Œ 简述组织文化的内涵及其作用。 𐟓Œ 简述组织变革的动因和过程。 𐟓Œ 简述管理者的角色和技能要求。 𐟓Œ 简述目标管理的原理和方法。 𐟓Œ 简述团队管理的重要性及其特点。 𐟓Œ 简述领导力的概念及其在组织中的作用。 𐟓Œ 简述激励理论的主要观点和应用。 𐟓Œ 简述组织沟通的障碍和解决方法。 𐟓Œ 简述组织学习的过程和意义。 𐟓Œ 简述创新管理的内涵和方法。 𐟓Œ 简述知识管理的概念及其重要性。 𐟓Œ 简述人力资源管理的主要任务和方法。 𐟓Œ 简述决策理论的主要观点和应用。 𐟓Œ 简述问题解决的方法和步骤。 𐟓Œ 简述明茨伯格的领导模式理论。 𐟓Œ 简述明茨伯格理论中组织的基本构成要素。 𐟓Œ 简述业务流程再造的原理和方法。 𐟓Œ 简述企业社会责任的概念和体现。 𐟓Œ 简述道德管理的基本特征和影响因素。 𐟓Œ 简述改善企业行为的途径和方法。

企业存在的根本原因是降低交易成本。（罗纳德ⷧ瑦–ﯼŒ《企业的性质》）如果内部沟通和协作不畅，交易成本反而会增加。竞争优势来源于组织内部各个活动之间的协调一致。（迈克尔ⷦ𓢧‰𙯼Œ《竞争优势》）流程和系统的碎片化，信息孤岛的现象，这些都严重影响了企业内部的协同效率。流程有，但满是补丁，效率低下；系统也有，而且很多——总公司、分公司、各部门往往都有自己的系统。尽管许多企业已经建立了各种信息系统，但由于缺乏统一的标准和接口，这些系统往往各自为政，形成了一个个信息孤岛。内部阻力就像水泥般凝固着，无数流程、KPI和资源的纠缠都阻碍着推进。前线与后方两端，就像是一根被污泥淤塞的消防水管，明明面临火灾，可把消防栓的水龙头开到最大，消防员那边的枪口就是不出水。这都影响了部门跟部门、员工与员工的有效连接，让他们想协作，也很难协作，想集成，也没法集成。管理者的角色不仅仅是决策者，更是信息处理器。（亨利ⷦ˜Ž茨伯格，《管理者而非MBA》）在这个过程中，提高企业的集成能力至关重要。一个企业如果无法实现内部（部门与部门、员工与员工之间）的集成，就更难实现与外部合作伙伴（公司与公司之间）的集成，也就无法理顺公司之间的关系、对接公司之间的系统和流程。为了解决这些问题，企业需要有能力的人来协调部门间的关系。订单层面的问题，往往只是冰山一角，其背后隐藏的是供应链的高效协同与信息共享。这就要求企业不仅要解决内部集成的问题，更要跨越公司界限，实现公司与公司之间的无缝对接。具体来说，可以通过以下几个步骤来实现： 1.标准化数据格式：制定统一的数据标准，确保各部门之间的数据可以无缝对接。 2.建立中央数据库：构建一个集中式的数据库，汇集来自不同系统的数据，方便查询和分析。 3.优化工作流程：重新设计业务流程，消除不必要的环节，提高整体效率。 4.培训员工：加强员工的信息技术培训，提升他们使用各类软件和工具的能力。 #多的是你不知道的事# #管理# #流程#

管理者角色深度解析：你了解多少？管理者的角色真的是复杂且多元的。他们不仅是公司日常运营的掌舵人，还得负责引领组织成长、制定战略决策，以及高效配置资源。根据亨利ⷦ˜Ž茨伯格等学者的研究，管理者的角色可以分为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。人际角色 𐟑助斥…ˆ，管理者作为人际角色，他们需要与员工、客户、供应商等各方建立良好的关系。这包括倾听他们的需求和反馈，解决冲突，以及促进团队合作。可以说，人际角色是管理者与外界沟通的桥梁。信息角色 𐟓Š 其次，管理者作为信息角色，他们负责收集、整理和分析各种信息，以确保组织内部的沟通畅通无阻。这包括监控市场动态、评估竞争对手、以及跟踪组织内部的绩效和问题。信息角色是管理者决策的基础。决策角色 𐟎œ€后，管理者作为决策角色，他们需要制定战略决策，并确保这些决策得到有效的执行。这包括制定组织目标、分配资源、以及监督项目的进展。决策角色是管理者领导力的体现。总的来说，管理者的角色是全方位的，他们不仅需要具备专业深度，还需要有广泛的业务视野。理解这些角色，可以帮助我们更好地认识管理者的职责和挑战。

世界上没有公平的客户，客户并非总是理性的。客户的不满是企业成长的催化剂。（彼得ⷥ𞷩𒁥…‹，《管理的实践》） 1.即便是被人故意欺负了，我们反而要用更高的满意度、更忠诚的服务态度去融化那些看似坚不可摧的偏见与误解。越是这种关键时刻，越考验自己的本质属性。当你的竞争对手都在努力提高服务水平时，你必须做得更好。（杰克ⷩŸ楰”奇）这不仅是对抗不公的策略，更是展现企业韧性与品格的关键时刻。 2.最高层的决策往往是基于直觉和经验，而不是纯粹的数据分析。（亨利ⷦ˜Ž茨伯格，《管理工作的本质》）所有的数理分析，逻辑分析、历史分析、PPT或表格，到了最高位的决策都是没用的，因为最后的决断都是一瞬的直觉和感性。这种感性并非盲目冲动，而是基于领导者长期的经验积累、敏锐的洞察力和果敢的决断力。在某些情况下，过度依赖数据可能会让我们失去对事物本质的洞察力。作为一个领导者，我们需要学会在适当的时候放下手中的数据和分析报告，倾听自己内心的声音。 3.一个领导者要下很大的决心时，唯一能做的就是抵御外界、相信内心。埃隆ⷩ鬦–聾‹在2012年的一次采访中表示：“我必须相信自己的内心，即使面对外界的质疑。” 真正的领导者，在关键时刻依靠的是直觉与勇气。（吉姆ⷦŸ咽—斯，《从优秀到卓越》）领导者必须相信自己的直觉，即使在面对质疑和挑战时，也要坚定自己的决策。（约翰ⷃⷩ鬥…‹斯韦尔，《领导力21法则》） 4.即便领导者足够强大，他也会在极度自信和极度自我怀疑中反复切换。领导者的这种自我怀疑并非软弱的表现，而是对自身责任的深刻认知和对决策后果的高度敬畏。自我实现者往往在自信与自我怀疑之间寻找平衡，这种平衡是他们不断前进的动力。（亚伯拉罕ⷩ鬦–領›，《人类动机论》）我们每个人都有不同程度的自卑感，因为我们都想让自己更优秀，让自己过更好的生活。（阿尔弗雷德・阿德勒，《自卑与超越》） 5.保持孤独，可以让自己想清楚自己的需求和目标。孤独并非孤立无援，而是一种自我反思的过程。就平日而言，领导者常常被各种事务和人际关系所包围，很难有时间静下心来思考。尤其是在面临重大抉择时，外界的喧嚣与诱惑往往成为最大的干扰。孤独则为领导者提供了一个难得的机会，让他们可以远离喧嚣，深入思考自己的需求和目标。杰夫ⷨ𔝧𔢦–樂貰14年的年度股东信中写道：“我常常在孤独中思考，做出艰难的决定。” 孤独是人生的本质状态。(叔本华，《人生的智慧》) 孤独是灵魂的显现。（亚里士多德，《尼各马科伦理学》）谁终将声震人间，必长久深自缄默；谁终将点燃闪电，必长久如云漂泊。你必须独自行走，才能找到你自己。(尼采) #动态连更挑战# #多的是你不知道的事# #管理#

有的行业无险可守，敢战才能言和。 1.安全边界不是与对手议和议出来的，也不是数学算出来的。 “兵无常势，水无定形’”，防线本就是流动的。我们一退缩，对手就能反扑掉我们的滩头阵地。在竞争中，退缩只会让对手更加嚣张，我们必须敢于迎战。（亨利ⷦ˜Ž茨伯格，《管理工作的本质》）试图通过建立所谓的 “安全边界” 来保护自己免受竞争的影响。这种做法看似稳妥，但实际上却是一种自我设限。管理的目标不是要消除风险，而是要在承担风险的同时实现目标。未来的企业将不再是那些规模最大的企业，而是那些最懂得如何变化的企业。（彼得ⷥ𞷩𒁥…‹） 2.商业领袖与军事领袖在本质上有很多类似的地方。战争是人类体能与智力竞争的终极形式，而军队是人类组织动员形式的极限。瞬息万变的战场环境与企业今天复杂的竞争形势高度相仿。因此，军事领域的思想也就为企业经营提供了源源不断的智慧。战争中一切都很简单，但最简单的事情也是最困难的。（克劳塞维茨，《战争论》）看似简单的决策背后，往往隐藏着复杂的战略考量。 3.在战场上，求生者死，求死者（有着战死沙场的决心）生。历史上的成功案例表明，敢于迎难而上往往能够获得意想不到的效果。例如，根据市场研究公司 Gartner 的数据，华为在 2023 年全球电信设备市场的份额达到了 28%，在全球5G市场的份额达到了35%，远超其竞争对手。在商业竞争中，只有那些敢于冒险、勇于创新的企业，才能在激烈的市场竞争中生存并繁荣。 #动态连更挑战# #多的是你不知道的事# #管理#

在干部人事策略上，我们应大胆尝试“双向流动”模式。变革始于人员的流动，它能够激活组织的每一个角落。（约翰・科特，《领导变革》） 1.一方面，研发部门需积极向市场一线输送人才，让技术精英们深入了解市场前沿的客户需求，将技术优势转化为市场优势，从而研发出更加贴近市场的产品，实现研发与市场之间的无缝对接。另一方面，拥有丰富的一线销售经验的人才也应被反向输送到总部，担任HR和财经等重要职务，反哺总部。他们的实战经验将为总部决策注入更多实战色彩，为企业制定更为贴近市场需求的战略规划和财务策略。这种双向流动不仅能够打破部门壁垒，还能促进知识与经验的交叉融合，形成更加多元化的视角和创新思路，提升整体的业务敏感度以及决策的科学性和针对性。 2.为了打破传统组织结构的壁垒，我们必须让“真懂业务的人参与管理”。无论多高职务的人，都必须在多岗位上轮动，这种轮动机制能够打破业务与管理之间的隔阂，让管理者更深入地理解业务，从而制定出更为科学合理的决策。管理者的角色是多样化的，管理者应当具备跨领域的综合能力，以便在不同情境下做出最合适的决策。（亨利ⷦ˜Ž茨伯格，《管理工作的本质》）最好的领导者是那些能够理解并适应变化的人。（杰克ⷩŸ楰”奇）切忌让业务之外的“专家”来限制业务的发展。 3.将决策中心从总部前移到一线，让一线倒过来指挥总部，总部不可能比一线更了解业务。真正的决策发生在最接近问题的地方。（彼得・德鲁克，《管理的实践》）战略并非仅存在于高层的抽象概念，它同样根植于基层，是前线员工智慧与行动的体现。（亨利・明茨伯格，《战略历程》）我们倡导将一线员工的经验与直觉纳入决策过程，让他们拥有更多的自主权，减少决策延迟带来的负面影响，从而实现更敏捷的响应和更精准的市场洞察。不能让一线失去活力，进一步扩大授权，也扩大责任，把权力和责任同时交给一线，由各地一线自行决定竞合关系。但一线必须对后果负责，不再让总部兜底。优秀的企业不仅关注结果，更关注如何实现这些结果。伟大的公司懂得如何平衡自由与责任之间的关系，它们给予员工足够的空间去创造，同时也明确每个人的责任边界。（詹姆斯ⷦŸ咽—斯，《基业长青》）这种机制下的决策，将更加谨慎而富有成效。 4.正如战争中的胜负不取决于阵型的精打细算和资源底子，而取决于两军的组织活力的比拼一样。企业在市场竞争中的胜负也取决于其组织活力的强弱，而非单纯资源的堆砌。尤其是，无数历史都显示过，身为弱者若想打败强敌，“做势”比“布阵”更重要。作为弱者，若想打败强敌，就必须通过灵活多变的策略来创造有利于自己的态势，而不是被对手牵着鼻子走。总之，为了激发组织活力（即组织成员的积极性、创造性和协同作战能力），必须打破官僚主义，实现人才的自由流动和决策的灵活高效。虽然人事变化会带来一定的阵痛和不确定性，但“宰相必起于州郡，猛士必发于卒伍”。我们要的不是互不相通的官僚，必须宽猛相济，敢于下点猛药。我们的组织绝对不能僵化，哪怕为此我们会付出代价，但这样的组织是打不垮的，具有强大生命力的。 #多的是你不知道的事# #干部# #管理#

战略上的懒惰会导致战术上的疯狂。（克劳塞维茨，《战争论》）战略懒惰是指企业在制定长期规划时缺乏远见和灵活性，导致在面对突发情况时只能依靠临时应对措施。战术上的疯狂，则表现为： 1.盲目跟风、频繁调整策略、过度投资…… 2.疲于应对各种琐碎问题，陷入频繁变动的战术操作之中。这些“战术”行为不仅消耗企业的资源，难以取得实质性进展，同时，将削弱企业的核心竞争力，进而失去对全局的把控。一个企业，必须做到微观上有序，宏观上“微调而已”。 1.只有在日常运营的各个环节都做到有条不紊，才能确保整体的高效运转。 2.有效的管理不仅要求日常运作高效有序，还应在面对外部环境变化时能够迅速作出适当调整。战略不仅是预先规划的结果，更是对环境变化的即时反应。（亨利ⷦ˜Ž茨伯格，《战略历程》）一个优秀的管理者既要有战术上的丰富预案，又得培养一种战略取舍的大局观。 1.成功的领导者不仅要擅长处理眼前事务，还需具备从全局角度审视问题的能力。 2.成功往往不是规划出来的，而是企业在应对危机中抓住机遇的结果。危机是你想不到的机会，危机中蕴含着成长的种子。 #多的是你不知道的事# #战略# #战略管理#

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