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1、山东路桥集团有限公司组织结构诊断报告PAGE PAGE 23 山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目组织结构构诊断报报告书20033年5月月23日日目 录录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc41409660 1核心心业务价价值链分分析 PAGEREF _Toc41409660 h 1 HYPERLINK l _Toc41409661 1.1价价值链分分析法的的基本原原理 PAGEREF _Toc41409661 h 1 HYPERLINK l _Toc41409662 1.2路路桥集团团的核心心价值链链分析 PAGEREF _Toc41409662 h

2、22 HYPERLINK l _Toc41409663 2组织织设计的的原则 PAGEREF _Toc41409663 h 44 HYPERLINK l _Toc41409664 2.1目目标统一一原则 PAGEREF _Toc41409664 h 44 HYPERLINK l _Toc41409665 2.2分分工明确确原则 PAGEREF _Toc41409665 h 44 HYPERLINK l _Toc41409666 2.3相相互协调调原则 PAGEREF _Toc41409666 h 44 HYPERLINK l _Toc41409667 2.4因因事设职职和因人人设职相相结合原原

3、则 PAGEREF _Toc41409667 h 4 HYPERLINK l _Toc41409668 2.5统统一指挥挥的原则则 PAGEREF _Toc41409668 h 5 HYPERLINK l _Toc41409669 2.6责责权利相相统一的的原则 PAGEREF _Toc41409669 h 55 HYPERLINK l _Toc41409670 2.7精精干高效效原则 PAGEREF _Toc41409670 h 55 HYPERLINK l _Toc41409671 2.8组组织弹性性原则 PAGEREF _Toc41409671 h 55 HYPERLINK l _Toc

4、41409672 3集团团当前的的主要组组织结构构问题诊诊断与分分析 PAGEREF _Toc41409672 h 6 HYPERLINK l _Toc41409673 3.1部部门职能能诊断和和分析 PAGEREF _Toc41409673 h 88 HYPERLINK l _Toc41409674 3.2管管理层次次与幅度度诊断和和分析 PAGEREF _Toc41409674 h 110 HYPERLINK l _Toc41409675 3.3组组织职权权诊断和和分析 PAGEREF _Toc41409675 h 113 HYPERLINK l _Toc41409676 3.4横横向联系

5、系诊断和和分析 PAGEREF _Toc41409676 h 116 HYPERLINK l _Toc41409677 3.5业业务流程程诊断和和分析 PAGEREF _Toc41409677 h 116 HYPERLINK l _Toc41409678 3.6组组织运行行诊断与与分析 PAGEREF _Toc41409678 h 118 HYPERLINK l _Toc41409679 4.组织织结构问问题诊断断总结与与建议 PAGEREF _Toc41409679 h 119山东路桥集团有限公司组织结构诊断报告 PAGE 1山东省路路桥集团团有限公公司组织结构构诊断1核心心业务价价值链分分

6、析组织是为为了达到到共同目目标，通通过分工工和协调调结合起起来的人人员的集集合形式式。组织织工作是是以组织织目标为为依据，将实现现组织目目标必须须进行的的各项业业务活动动加以分分类组合合，划分分不同的的管理层层次和部部门，并并将各类类活动所所必须的的职责、职权授授予各层层次、各各部门的的组织成成员以及及规定这这些层次次和各部部门之间间的相互互配合关关系。组组织工作作的基础础是各项项业务活活动的分分类组合合。下面面用价值值链分析析法对这这些业务务活动进进行分析析。1.1价价值链分分析法的的基本原原理价值链分分析法，即运用用系统性性方法来来考察企企业各项项活动及及其相互互关系，从而找找寻使企企业价

7、值值增值的的业务活活动。价价值链分分析的核核心是将将企业的的所有资资源、价价值活动动与企业业的战略略目标紧紧密连接接起来，以价值值增值为为目的，形成一一套简明明而清晰晰的结构构框架。新的价价值链是是组织工工作下一一步的基基础。集团当前前的价值值活动分分为基本本活动和和支持活活动，如如下图：辅助活动企 业 基 础础 设 施人 力资 源源开 发发技术 开开发利 润采购基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务图1 企业价价值链分分析示意意图价值链模模型反映映出了企企业生产产经营活活动的历历史、重重点、战战略以及及战略实实施的方方法。企企业所创创造的产产值如果果超过了了其成本本，便有有利润；如果超

8、超过了竞竞争对手手，便拥拥有更多多的竞争争优势。企业的价价值活动动可以分分为基本本活动和和辅助活活动两大大类。基基本活动动指的是是生产经经营的实实质性活活动，一一般可以以分为内内部后勤勤、生产产经营、外部后后勤、市市场营销销、服务务等五大大类活动动。支持持活动是是指用以以支持基基本活动动而且内内部之间间又相互互支持的的活动，包括采采购管理理、技术术开发、人力资资源管理理和企业业基础设设施等。图上的的虚线表表明采购购管理、技术开开发、人人力资源源三种支支持活动动即支持持整个价价值链的的活动，又分别别与各项项具体的的基本活活动有着着密切的的联系。企业基基础设施施，既指指厂房设设施、机机器设备备等硬

9、件件内容，也包括括总体管管理、计计划、财财务、法法律、质质量管理理、公共共关系等等大量软软件内容容。企业业基础设设施支持持整个价价值链的的运行，但不具具体针对对某项特特定的活活动。1.2路路桥集团团的核心心价值链链分析集团核心心价值活活动的内内容：基本活动动：内部后勤勤：包括括设备调调配，设设备维护护，物料料调配等等；生产经营营：公路路桥梁工工程、市市政工程程、交通通工程及及港口码码头工程程的建设设等；外部后勤勤：相关关文件整整理、相相关图件件绘制、报告编编写等；市场营销销：包括括营销宣宣传、业业务招投投标，市市场信息息收集等等；服务：施施工方案案设计，现场施施工指导导，现场场施工方方法开发发

10、，技术术咨询等等。辅助活动动：采购管理理：包括括采购策策略、选选择供应应商、实实施采购购、采购购质量控控制、供供应商评评价、产产品质量量反馈等等；技术开发发：新仪仪器设备备设计、革新，施工方方法研究究，资料料汇总、统计、存档，市场研研究、招招投标支支持、改改良反馈馈等；人力资源源管理：包括人人力资源源规划、人才招招聘、录录用和培培训、薪薪酬、考考核等；基础设施施：包括括总体管管理、计计划、财财务、 法律、质量管管理、公公共关系系等。辅助活动动企业基础础设施人力资源人力资源源计划人员招聘聘培训薪酬考核技术 开发新仪器、设备研研制现场施工工指导，现场施施工方法法开发生产统计计招投标支支持技术跟进进

11、和改良良反馈采购采购计划划采购招标标 选择供供应商实际采购购、采购购质量控控制供应商评评价产品质量量反馈基本活动内部后勤勤生产经营营外部后勤勤市场和销销售服务设备调配配，设备备维护，物料调调配等公路桥梁梁工程、市政工工程、交交通工程程、港口口码头工工程的建建设相关文件件整理、相关图图件绘制制、相关关报告编编写业务招投投标、公公关工作作、协调调各方面面关系、 市场场信息收收集施工组织织设计、施工方方法研究究、技术术咨询利 润图 图2 集团团价值链链分析图图路桥集团团的核心心价值链链活动是是由以上上的基本本活动和和支持活活动组成成的。经经过对集集团价值值活动的的评价、价值链链的内在在联系的的分析可

12、可以看出出集团现现有的价价值活动动基本满满足了当当前主要要业务发发展的需需要。公司的目目标是实实现公司司的价值值增值。要想实实现公司司的价值值增值，须将公公司的价价值链活活动之间间联系进进行优化化，建立立起符合合企业自自身的价价值链活活动，同同时要建建立相应应的组织织结构为为以上的的活动提提供保障障。2组织织设计的的原则组织设计计的目的的不仅为为了保证证核心价价值活动动的顺利利开展，而且还还为了保保证这些些活动组组成的价价值链使使企业的的价值增增值。企业要想想能有效效地履行行组织职职能，进进行组织织工作，就必须须懂得和和遵守现现代组织织的基本本原则。2.1目目标统一一原则企业组织织的每一一部分

13、都都要实现现有关任任务的分分目标，为完成成组织统统一的总总目标而而努力。如果组组织缺乏乏统一的的目标，那么这这个组织织就毫无无意义。组织工工作也要要以企业业的战略略目标为为出发点点，并为为目标的的实现提提供保障障。假如如企业面面临发展展机遇，要开拓拓新的市市场，组组织就可可以增设设新的部部门以应应付业务务的增加加；而一一旦市场场不景气气，企业业决定采采取收缩缩战略，组织就就必须压压缩编制制，精简简机构。2.2分分工明确确原则在企业组组织中，必须明明确组织织内每个个部门以以及成员员之间的的分工。在组织织分工过过程中，要尽可可能地给给每个成成员以不不同的工工作，同同时把工工作相同同或相似似的人编编

14、在一起起组成一一个部门门。这样样能使工工作更为为有效；同时，分工应应明确具具体，把把工作落落实到个个人，必必要的工工作不能能遗漏。分工不不仅是发发挥专长长、提高高熟练型型的需要要，也是是为了明明确责任任，使人人能够主主动积极极地开展展工作。分工不不清，相相互推诿诿是企业业中常见见的问题题。2.3相相互协调调原则企业组织织的各个个部门以以及每一一个成员员的活动动必须相相互协作作，协调调一致。组织本本身的价价值就体体现在协协作上。分工越越细，相相互协调调就越紧紧密。但但是，企企业组织织中的部部门和岗岗位又不不宜分得得过细，以免造造成协调调的困难难。过分分强调分分工，容容易使人人只注意意局部工工作，

15、忘忘记整体体目标；还会造造成繁文文缛节，增加管管理成本本，降低低组织的的效率。2.4因因事设职职和因人人设职相相结合原原则因事设职职，因职职寻人是是企业组组织的基基本原则则之一。企业组组织原则则要有“事”入手，先把要要做的“事”确定清清楚，构构成职务务和职位位，然后后再考虑虑寻找称称职的“人”来填充充各个职职位，执执行明确确的职务务。这样样，才有有可能有有效实现现企业组组织的目目标，正正确地选选用人才才。一般般情况下下，应避避免因人人设职，除非在在特殊情情况下，为发挥挥特殊人人才的作作用，才才因人设设职。2.5统统一指挥挥的原则则企业从高高层到一一般员工工必须有有一个统统一的指指挥系统统。组织

16、织中各层层次的每每个员工工均有直直接上级级，应向向直接上上级汇报报工作，不应越越级汇报报；否则则，会引引起被越越级人员员的不满满，给组组织造成成混乱。同样,每一个个上级只只对自己己直接下下级发布布命令，不应有有越级指指挥;否否则下级级容易受受到多头头指挥,进而无无所适从从，最终终影响命命令的执执行。2.6责责权利相相统一的的原则企业组织织各部门门及个成成员都应应有明确确规定的的责任、权力、利益，三者要要协调统统一。明明确的责责任和权权力系统统，是解解决部门门之间和和成员之之间相互互关系的的基本准准则，是是保证整整个企业业组织有有条不紊紊地进行行正常运运转的先先觉条件件。每个个岗位的的责任与与权

17、力必必须相对对称，并并与其利利益相协协调。权权力是履履行责任任的基础础，有了了权力才才有可能能负担起起责任，责任越越大则要要权力越越大。责责任是对对权力的的约束，权力拥拥有者在在运用权权力时必必须考虑虑可能产产生的后后果，权权利大者者责任也也大，才才不至于于滥用权权力；利利益的大大小决定定了组织织成员是是否愿意意接受权权力并承承担责任任，利益益小而责责任大的的工作人人们很难难愿意去去做，即即使作了了其积极极性也会会受影响响。组织织中的某某一层，特别是是高层，如果责责权利没没有得到到统一，则会造造成整个个组织的的不稳定定。2.7精精干高效效原则组织部门门设置及及人员配配备应该该合理、精干，相互分

18、分工明确确，协调调有序，沟通便便捷，从从而实现现组织的的高效运运转。组组织精干干是保证证组织高高效的必必要前提提。机构构庞大臃臃肿，反反应迟钝钝，增加加管理成成本，降降低组织织效率。此外，加加强组织织内的沟沟通，建建立良好好的信息息传递渠渠道以及及各种协协调方式式，也有有利于实实现组织织精干和和高效运运转。2.8组组织弹性性原则现代企业业不是一一成不变变的，而而应具有有一定的的弹性。一方面面，企业业组织结结构及其其运行机机制应具具备必要要的适应应性，能能在不同同内外环环境下保保持一定定的功能能水平；另一方方面，企企业组织织要能根根据需要要适时进进行调整整和变革革。只有有使公司司组织随随其内部部

19、条件和和外部环环境的变变化而变变化，才才能使公公司组织织顺应客客观的变变化而不不断巩固固和发展展。以上的原原则是一一般的准准则，企企业在组组织结构构设计的的过程中中应遵照照以上的的准则结结合公司司的实际际情况具具体分析析，确定定适应企企业本身身的组织织结构体体系。3集团团当前的的主要组组织结构构问题诊诊断与分分析集团的组组织结构构基本情情况介绍绍：公司现有有的组织织结构，母子公公司关系系如下：图3 集团的的组织结结构图图4：集集团组织织结构图图集团当前前主要的的组织结结构问题题诊断与与分析据我们的的访谈和和资料的的收集，发现公公司的组组织结构构在现有有的体制制下基本本合理但但仍有些些方面存存在

20、问题题，主要要表现在在：公司的某某些部门门职能相相近却分分为三个个部门，比如人人事处、社会保保障处、离退休休办。公司的某某些领导导的管理理幅度不不合理，比如总总经理所所管直接接下属的的人数：18人人，管理理幅度过过大；而而四位副副总经理理所管直直接下属属的人数数：分别别为5人人，3人人，4人人，5人人，管理理幅度又又略小。公司存在在越权指指挥和越越权汇报报现象。公司的的项目经经理既受受分公司司经理直直接领导导又受总总经理直直接领导导；项目目经理既既向分公公司领导导汇报又又向总经经理汇报报。公司有相相当多的的制度以以及管理理办法，但执行行力度不不够，效效果不好好，比如如项目经经理财务务工作目目标

21、合同同的执行行问题，公司内内部分配配办法执执行问题题，公司司机关办办公用车车问题等等,这些些方面都都有相应应的规章章制度但但都没有有完全执执行或执执行力度度不够。出现以上上问题的的原因在在于：职能划分分不合理理，违反反了分工工明确的的原则。管理幅度度设计不不合理。责权利不不统一，违反了了责权利利相统一一的基本本原则。组织运行行的监督督机制和和奖惩机机制执行行不力。指挥和汇汇报关系系设计不不当。具体的问问题诊断断及分析析如下：3.1部部门职能能诊断和和分析基本职能能诊断根据公司司的核心心价值链链分析，确定了了公司的的核心业业务活动动。将这这些业务务活动汇汇总，分分类就形形成了公公司的基基本职能能

22、，将某某些职能能职权授授予某些些部门就就形成公公司的职职能部门门和职权权部门。集团公司司的公司司核心价价值活动动和基本本职能、职能部部门的对对应关系系分析如如下：表1 公司核核心价值值活动和和基本职职能、职职能部门门的对应应关系公司核心心价值活活动活动内容容对应的职职能对应的部部门和机机构基本活动内部后勤勤设备调配配、物料料调配物资供应应调配资产管理理处，设设备中心心、物料料中心生产经营营公路桥梁梁工程、市政工工程、交交通工程程及港口口码头工工程的建建设生产管理理分公司、项目部部外部后勤勤相关文件件整理、相关图图件绘制制、相关关报告编编写技术管理理项目部市场和营营销对外公关关、协调调各方面面关

23、系、业务招招投标、市场信信息收集集市场营销销管理开发经营营处服务施工方案案设计，现场施施工指导导，现场场施工方方法开发发，技术术咨询技术管理理生产技术术处支持活动采购管理理采购策略略 选择择供应商商、实际际采购、采购质质量控制制、供应应商评价价、产品品质量反反馈采购管理理资产管理理处技术开发发新仪器设设备设计计、革新新，施工工方法研研究，资资料汇总总、统计计、存档档，市场场研究、招投标标支持，技术跟跟进和改改良反馈馈技术管理理生产技术术处人力资源源管理人力资源源计划、人才、招聘、录用和和培训、薪酬、考核；各种保保险、劳劳保管理理；处理理离退休休职工各各种待遇遇问题。人事管理理人事处各种保险险管

24、理、劳保管管理保障处处理离退退休职工工各种待待遇问题题离退休办办基础设施施总体管理理、计划划、财务务、法律律、公共共关系、日常管管理总体管理理、计划划管理、法律咨咨询企管处财务管理理财务处公共关系系、日常常管理办公室将上表的的“对应的的职能”“对应应的部门门”与公司司现有的的组织结结构相比比较，发发现公司司现有的的组织结结构已基基本满足足了当前前国有体体制下公公司的核核心价值值活动的的需要。但是，经经过分析析和参看看公司司的机关关处室的的职责范范围，可以看看出公司司现有机机构中人人事处、劳保处处、离退退休办业业务类似似并且横横向联系系较多，却分为为三个部部门，违违反了组组织设计计原则中中的精干

25、干高效原原则，建建议三部部门职能能合并。公司的考考核一般般应该为为人事处处的职责责，但在在公司司的机关关处室的的职责范范围中中却把分分公司经经理、项项目经理理的考核核归为企企管处的的主要职职责，这这说明了了公司的的职能分分配不当当，违反反了组织织设计原原则中分分工明确确的原则则。分公公司经理理、项目目经理的的考核应应该由人人事处的的负责，企管处处协助。关键职能能诊断从公司的的核心价价值链活活动表中中可以看看出公司司的包括括：内部部后勤，生产管管理、外外部后勤勤、市场场营销、服务等等五个基基本活动动。由于于路桥集集团属于于建筑施施工企业业，考虑虑到行业业属性，所以集集团公司司的基本本活动对对应的

26、关关键职能能为市场场开发，生产管管理。那那么公司司的组织织管理的的重点为为市场开开发，生生产管理理。对照公公司的机机关处室室的职责责范围中的经经营开发发处职责责范围，发现没没有把市市场开发发中的重重要职能能之一“营销宣宣传”写入开开发处的的职责。但同时时也发现现公司的的对外宣宣传窗口口公司网网站已开开通，说说明公司司的营销销宣传工工作已经经开展了了。据调调查，这这是企管管处的自自发行为为。应该该明确“营销宣宣传”的责任任归属。当今的企企业已走走向整体体营销的的阶段，市场开开发不应应只是经经营开发发处的职职责，所所以各个个项目经经理以及及分公司司经理都都应该有有相应的的市场开开发的辅辅助责任任。

27、集团团应该建建立相应应的激励励制度激激励项目目经理和和分公司司经理以以及其他他人员完完成市场场开发任任务。公司的生生产管理理下放到到分公司司、项目目部，使使项目生生产管理理更灵活活，但公公司层面面上资源源协调问问题就也也更突出出。应该该设立专专门的机机构进行行协调。公司虽虽已经有有了设备备中心和和材料中中心、资资产管理理处，但但实际协协调效果果不是很很好。设设备中心心和材料料中心职职能设计计的初衷衷是设备备调配和和材料调调配，后后来都成成了独立立核算的的单位，协调的的作用就就大大地地削弱了了。现有有的资产产调配主主要由资资产管理理处负责责。据访访谈的情情况来看看，资产产管理处处进行资资产调配配

28、时执行行效果不不是很好好，主要要是由于于现有体体制下分分公司一一定程度度上作为为利益主主体的自自身利益益要求与与集团公公司整体体利益间间不能完完全一致致，同时时制度执执行力度度不够、现有的的责权不不明确造造成的。3.2管管理层次次与幅度度诊断和和分析（1）管管理层次次诊断与与分析管理层次次也称组组织层次次，它是是描述企企业纵向向结构特特征的一一个概念念。如果从构构成企业业纵向结结构的各各级管理理组织来来定义，管理层层次是指指从企业业最高一一级管理理组织到到最低一一级管理理组织的的各个组组织等级级。每一一个组织织等级即即为一个个管理层层次。集团现有有的管理理层次分分为：总总经理层层，分公公司经理

29、理层，项项目经理理层，专专业管理理层四个个管理层层，符合合现代企企业管理理层次扁扁平化的的原则，是合理理的。（2）管管理幅度度诊断与与分析管理幅度度也称管管理跨度度，是指指一名领领导者直直接领导导的下级级人员的的人数。上级直直接领导导的下级级人数多多，称之之为管理理幅度大大或跨度度大；反反之，则则称之为为管理幅幅度小或或跨度窄窄。管理幅度度的设计计方法有有：经验统计计法这种方法法是通过过对多个个企业的的管理幅幅度进行行抽样调调查，以以调查所所得的统统计数据据为参照照，再结结合本企企业的具具体情况况确定管管理幅度度。变量测定定法这种方法法把影响响管理幅幅度的各各种因素素作为变变量，采采用定性性和

30、定量量相结合合的分析析方法来来确定管管理幅度度。变量测定定法的运运用洛洛克希德德公司管管理幅度度确定法法方法简介介：选择主要要变量从多种因因素中选选择并确确定企业业影响较较大的主主要变量量。洛克克希德公公司通过过分析验验证，选选定了66个主要要变量：职能的的相似性性、地区区的相似似性、职职能的复复杂性、指导与与控制的的工作量量、协调调工作量量、计划划工作量量。确定个变变量对上上级领导导人工作作负荷的的影响程程度。洛克希德德公司把把变量分分为5个个等级，并根据据不同的的登记变变量对上上级的影影响程度度，分别别给与相相应的权权数。权权数越大大，表明明这个登登记的变变量对管管理幅度度的影响响越大。表

31、2 管管理幅度度各变量量的权数数表管理幅度度各变量量的权数数表 等级影响变量量12345职能的相相似性完全一致致1基本相似似2相似3存在差别别4根本不同同5位置的相相似性都在一起起1同在一座座大楼里里2在同一工工厂的不不同大楼楼3在同一地地区但不不在同一一厂区44在不同地地区5职能的复复杂性简单重复复2常规工作作4有些复杂杂6复杂多变变8高度复杂杂多变110指导与控控制的工工作量最少的监监督指导导3有限的监监督指导导6适当的监监督指导导9经常持续续的监督督指导112始终严格格的监督督指导115协调的工工作量同别人联联系极少少2关系仅限限于确定定的项目目4易于控制制的适当当关系66相当紧密密的关

32、系系8紧密广泛泛而又不不重复的的关系110计划的工工作量规模与复复杂性很很小2规模的复复杂性有有限4中等规模模和复杂杂性6要求很高高但只有有广泛的的政策指指导8要求极高高但范围围与政策策都不明明显100表3 管管理幅度度的标准准值对照照表管理幅度度的标准准值影响管理理幅度各各变量权权数总和和建议的标标准管理理幅度人人数40442453733946343364731333582833069252277100222248111确定个变变量对管管理幅度度中的影影响程度度对照上表表和各变变量的实实际情况况，确定定相应的的权数，将其求求和得到到总权数数值。还还要根据据管理者者助理的的人数和和工作内内容，

33、对对总权数数加以修修正。修修正系数数取01之间间的小数数。助手手越多，系数越越小；助助手的工工作内容容越复杂杂、越重重要，系系数也越越小。有有一位助助手为00.9,有两位位助手为为0.88,依此此类推.将主管人人员的总总权数与与管理幅幅度标准准值相比比较，确确定管理理幅度。现在用洛洛克希德德公司管管理幅度度确定法法分析总总经理的的影响变变量等级级和权数数统计（资料来来源于岗岗位说明明和访谈谈材料）：表4 总经理理的管理理幅度计计算表影响变量量， 等级权数值权数修正正系数权数修正正值对应的标标准管理理幅度职能的相相似性330.83069人人位置的相相似性33职能的复复杂性48指导与控控制的工工作

34、量39协调的工工作量36计划的工工作量48总经理的的管理幅幅度为118人：4位副副总，22位总师师，2位位总经理理助理，1位人人事处处处长，11位副书书记，11位纪委委书记，7位分分公司经经理。经经过比较较发现，总经理理管理幅幅度略大大。总经经理作为为公司的的最高层层领导,管理幅幅度不宜宜过大，否则容容易陷入入日常事事务中去去，从而而没有精精力公司司的长远远发展战战略。副总经理理级管理理幅度：355人。副副总经理理作为公公司的日日常经营营的管理理部门和和战略实实施部门门，管理理幅度如如果太小小，能力力则没有有充分发发挥，影影响了工工作的积积极性，同时间间接地加加大了总总经理的的管理幅幅度。分公

35、司经经理、项项目经理理管理幅幅度：88人左右右（来源源于访谈谈资料）。根据洛克克希德公公司管理理幅度确确定法，经过分分析得出出：分公公司经理理，项目目经理管管理幅度度基本合合理。3.3组组织职权权诊断和和分析集权与分分权的分分析集权与分分权是一一个与授授权密切切相关的的内容，如果授授权较少少，那么么就意味味着较高高程度的的集权；如果授授权较多多，那么么就意味味着较高高程度的的分权。集权意味味着职权权集中到到较高的的管理层层次，分分权则表表示职权权分散到到整个组组织中，不过，集权与与分权都都是相对对概念，并不是是绝对的的。集权权与分权权的程度度可根据据各管理理层次所所拥有的的决策权权的情况况来衡

36、量量。从访谈的的情况来来看，集集团对分分公司的的管理属属于分权权管理，因为：（1）、中下层层有较多多的决策策权。（2）、上级的的控制相相对较少少，主要要以完成成目标责责任书规规定的目目标为主主，辅助助以其他他方式的的监控（比如质质量、环环境、安安全指导导监督，会计委委派等）。（3）、实实行独立立核算，有相对对的财务务控制权。一般说来来，分公公司的享享有的权权力越大大，分公公司经理理、项目目经理积积极性越越高，能能动性越越强。这这对项目目管理是是很有裨裨益的。然而，随着分分公司权权力的增增加，就就伴随了了总公司司的权力力的分散散，甚至至是权力力失控。要很好好地用好好总公司司的战略略、计划划、综合

37、合管理能能力，同同时用好好项目经经理的执执行能力力，可以以采用矩矩阵制结结构的项项目法施施工。项目法施施工是以以一个工工程建设设项目为为单位，对建设设项目的的全过程程（在所规规定的时时限、所所批准的的费用预预算内实实现所要要求的质质量）进进行全面的规划划、组织织、控制制和协调调的过程程。项目目法施工工的主要要内容：“三控控制、二二管理、一协调调”，即即进度控控制、质质量控制制、费用用控制、合同管管理、信信息管理理和组织织协调。项目管管理的组组织结构构图参看看图122专业业公司组组织结构构图。项目法施施工的优优点：（1）、加强了了组织的的横向联联系。项项目管理理的矩阵阵式结构构专门设设立了横横向

38、沟通通的渠道道，有利利于平衡衡组织目目标期望望的冲突突，加强强了各部部门之间间的协调调，可以以以较高高的效率率完成目目标。（2）、动态管管理，提提高资源源的使用用效率。项目法法施工可可以根据据各个项项目的阶阶段不同同实现各各个项目目之间共共享资源源。例如如，集团团公司现现在有许许多公路路建设项项目，各各个项目目处于不不同的施施工阶段段，所需需人员，材料，设备数数量都有有大有小小。实行行项目法法施工后后，集团团可以根根据需要要在各个个项目之之间穿插插使用这这些人员员、材料料、设备备，提高高人员、材料、设备的的使用率率，节约约人员、材料、设备的的开支。（3）、人员优优化组合合。项目目经理根根据项目

39、目需要把把各有关关职能人人员优化化组合在在一起组组成项目目经理部部，以一一个管理理团队的的形式对对整个项项目负责责。这种种团队形形式具有有很强的的凝聚力力，可以以激发项项目成员员的责任任心和创创造性。实行矩阵阵制结构构的项目目法施工工一方面面可以是是项目的的组织运运作效率率高、环环节少，满足客客户的要要求；另另一方面面，可以以经济有有效地配配备高质质量的人人员，满满足企业业自身的的需要。所以，建议集集团推行行项目法法施工管管理。责权利对对等关系系分析对总经理理，副总总经理，分公司司经理和和项目经经理责权权分析如如下：总经理：管理着着资产111亿，年营业业额122亿（资资料来源源于山山东省交交通

40、工程程总公司司20002年审审计报告告书），员工工16332人的的国有中中型企业业，20000，20001年的的年收入入分别为为6万，10万万（资料料来源于于人事处处）。21世世纪人才才报赵国涛涛、聂俊俊峰从沪沪深股市市多家家上市公公司中抽抽取了家家具有代代表性的的企业分分析了这这些公司司的年报报，得出出在年年董事长长、总裁裁的平均均年薪为为万万。按照照不同地地区经济济发展水水平将家家企业分分别列入入东部梯梯队（粤粤闽江浙浙沪京鲁鲁等个个省市）与西部部梯队（晋陕甘甘宁蒙藏藏青川渝渝等个省市市），经经统计后后，东部部梯队家上上市公司司老总的的平均年年薪为万，而西部部梯队家上上市公司司的平均均水平

41、为为万。以上的数数据是来来源于上上市公司司的年报报，事实实上这些些企业的的总经理理的实际际收入加加上股权权回报远远不止这这些。经经过比较较发现，集团总总经理现现有的收收入（没没有股权权回报）对管理理着这样样规模的的企业的的领导的的激励作作用是不不明显的的。副总经理理级：平平均管理理着35个职职能部门门和企业业，20000年年，20001年年收入分分别为44万，66万左右右。项目经理理，分公公司经理理：管理理着上千千万甚至至上亿的的项目，年收入入平均：6万左左右。而而同行业业较优秀秀的企业业的项目目经理年年收入这这可以达达到100300万（资资料来源源于人事事处和访访谈材料料）。副总经理理，分公

42、公司经理理，项目目经理的的收入据据访谈的的结果来来看，与与同等规规模的业业内较优优秀的企企业相比比较略低低。由以上分分析可得得，公司司的责权权关系不不对等，违反了了责权利利相统一一的原则则。指挥与汇汇报关系系分析参看公司司的组织织结构图图，公司司的指挥挥和汇报报关系从从理论上上讲是清清晰的。但是在在实际的的运行过过程中，项目经经理直接接向分公公司经理理汇报，也直接接向总经经理汇报报；分公公司经理理直接指指挥项目目经理，总经理理也直接接指挥项项目经理理。公司司的越权权汇报，越权处处理现象象严重。项目经理分公司经理总经理 组织结构构图规定定的指挥挥与汇报报关系图图：图5 组织结结构图规规定的指指挥

43、与汇汇报关系系图路桥集团团的实际际的指挥挥和汇报报关系图图如下：项目经理分公 分公司经理总经理 项目经理项目经理理项目经经理项目目经理 图6 路桥集集团的实实际的指指挥和汇汇报关系系图可以看出出，公司司的项目目经理、分公司司经理、总经理理之间汇汇报体系系比较乱乱。上级级越过下下级指挥挥下下级级，一方方面会让让下下级无所所适从，不知道道听谁的的好，另另一方面面使被越越过的中中层干部部的威信信降低了了；下下下级向上上级越级级汇报，一方面面加重了了高层领领导的负负担，另另一方面面使被越越级的中中层领导导感觉自自己的能能力受到到怀疑。越级汇汇报和越越级指挥挥都违反反了统一一指挥的的原则。3.4横横向联

44、系系诊断和和分析集团当前前组织结结构是一一种直线线职能型型结构。总总经理对对业务部部门（生生产、市市场等）和职能能部门（财务、人力资资源等）实行直直线领导导。一般般情况下下，这种种组织结结构的部部门之间间横向联联系较差差，业务务部门和和职能部部门容易易发生冲冲突，信信息传递递路线长长，容易易出现官官僚现象象。这种种组织结结构需经经常通过过部门协协调会议议理顺部部门关系系，必须须有权威威领导主主持会议议，并时时常监督督。但集团公公司的横横向联系系调查结结果显示示为比较较好。据据访谈得得知，横横向联系系的主要要原因是是公司里里大家都都比较熟熟悉，个个人关系系都处理理得很好好。人际际关系的的和谐补补

45、偿了横横向沟通通的不足足。然而，公公司的业业务主要要是公路路工程，以项目目为单位位，横向向联系较较多，仅仅靠个人人的人际际关系来来解决横横向联系系问题是是不够的的，必须须改变现现有的组组织结构构以适应应项目管管理的需需要。而而采用矩矩阵制结结构的项项目法施施工就能能很好适适应工程程项目管管理横向向联系的的需要（参看33、3部部分以及及图122专业业公司结结构图）。3.5业业务流程程诊断和和分析业务流程程就是“工作的的流动（Worrk ffloww）”，是业务务与业务务之间的的传递或或转移的的动态过过程。如如果流程程不能完完整清晰晰地描述述业务之之间的传传递的动动态过程程，那么么这个流流程就是是

46、不合理理的。据据调查，集团的的某些业业务流程程就存在在不合理理的现象象，比如如人事处处的招聘聘流程。下面就就分析一一下招聘聘流程存存在的问问题：图7 集团公公司招聘聘管理基基本流程程经访谈及及由上面面流程图图的分析析，我们们可以得得出人事事处的招招聘流程程不科学学：一，流程缺缺乏人力力资源规规划这一一过程；二，人人员选拔拔缺乏相相应的程程序和标标准；三三，人事事处不是是根据公公司的战战略确定定相应的的人力资资源计划划，而是是下属公公司需要要多少人人就招多多少人，属于被被动式的的管理。人力资资源管理理流程应应该是主主动的积积极的管管理活动动，这些些管理活活动应包包括：人人力资源源规划、招聘、培训

47、、薪酬、考核等等内容。较为理理想的人人力资源源招聘流流程图88员工工招聘流流程。 图8员员工招聘聘流程业务流程程合理与与否直接接影响组组织运行行效率的的高低和和效果好好坏，集集团应对对业务流流程的重重要性引引起足够够的重视视。3.6组组织运行行诊断与与分析人员的配配备状况况公司各部部门的人人员配备备情况如如下：表5 集团人人员配备备表部门部门人数数办公室17企业管理理处6经营处12财务处7人事处3生产技术术处4资产管理理处4投资处3保障处（包括离离退休办办）3安全保卫卫处3政治处4工会4从上表可可以看出出人事处处的人员员较少，仅为33人，需需加强人人手，建建议将保保障处、离退休休办合并并到其中

48、中。合并并后建议议把人力力资源的的某些职职能人力资资源规划划、培训训、职业业发展等等充分发发挥出来来。从上表同同时可以以看出，办公室室人员为为17人人，人数数较多，其中不不少为司司机。从从访谈的的情况来来看，主主要是公公司用车车制度没没有彻底底执行，导致领领导专车车多，专专车司机机多。从上表还还可以看看出，经经营开发发处人员员为122人。据据调查，经营开开发处业业务较多多，人员员超负荷荷运作，急需专专业人手手，但公公司缺乏乏相应的的专业人人员。根据以上上分析，可以看看出公司司一方面面普通人人员冗余余，一方方面又短短缺相应应的专业业人员，这说明明公司在在人员配配备方面面存在着着不合理理现象。考核

49、制度度、奖惩惩制度及及其实施施状况考核制度度是否健健全和得得到贯彻彻？这个个问题实实质上就就是组织织机构运运行的控控制功能能问题。而良好好的责、权结构构要具有有有效的的利益机机制的驱驱动，要要满足责责权利相相结合的的原则（组织设设计原则则之一）。集团规定定，集团团公司的的职能部部门考核核实行336000考核，分公司司经理和和项目经经理根据据财务务目标责责任合同同书进进行考核核。考核核结束后后依据关于完完善内部部分配办办法的若若干规定定进行行奖惩。据我们们访谈来来看，公公司的职职能部门门实行336000考核，职工反反映考核核时指标标没能真真实反映映客观情情况，打打分时涉涉及过多多人际关关系，致致

50、使36600考核流流于形式式。分公公司经理理和项目目经理经经过财务务目标考考核后奖奖惩没能能彻底实实施，比比如有的的项目部部没有完完成财财务目标标工作合合同书指标，但公司司考虑到到该项目目工程复复杂，项项目经理理比较辛辛苦，就就又“平衡一一下”，结果果干的好好的项目目经理和和干得差差的项目目经理收收入差距距不大。从上面的的分析可可知，集集团考核核制度、奖惩制制度有,但执行行的力度度不够。干多干干少拿一一样的收收入，易易产生内内部不公公平现象象，进而而导致员员工的积积极性的的降低和和组织效效率的下下降，最最终阻碍碍了公司司的进一一步发展展。4.组织织结构问问题诊断断总结与与建议经过以上上的分析析

51、可以得得出，公公司组织织结构在在现有的的体制下下基本满满足了公公司的现现有需要要，但也也有些不不足。将将以上存存在的问问题以及及调整的的建议汇汇总如下下：组织结构构诊断的的有关内内容组织结构构存在的的问题组织结构构调整建建议部门职能能人事处、劳保处处、离退退休办业业务相近近并且横横向联系系较多，却分三三个部门门，违反反了组织织设计原原则中的的精干高高效的原原则。将分公司司经理、项目经经理的考考核归为为企管处处的主要要职责，公司的的职能分分配不当当。合并人事事处、劳劳保处、离退休休办职能能。将对下属属单位和和项目经经理部的的“考核”职能从从企管部部划归到到人力资资源部，企管处处协助考考核。成立战

52、略略发展部部，其主主要任务务是加强强集团的的战略规规划，战战略制定定，战略略分解能能力，对对外投资资与监督督。加强经营营开发处处的“市场营营销”工作，提倡整整体营销销。对分分公司经经理、项项目经理理反馈的的有益信信息或者者对分公公司经理理、项目目经理促促成公司司投标成成功的行行为要予予以物质质和精神神奖励。管理层次次和幅度总经理的的管理幅幅度为118人，管理幅幅度过大大。副总经理理级管理理幅度为为355人，幅幅度略小小。调整公司司领导的的管理幅幅度，特特别是高高层的管管理幅度度，有效效利用现现有的人人力资源源，使人人力资源源效用最最大化。职权关系系总经理，副总经经理，分分公司经经理和项项目经理

53、理责权大大得利少少。越权指挥挥和越权权汇报。平衡“责责权利”三者之之间的关关系，改改变现有有的薪酬酬和激励励状况，特别是是中高层层的薪酬酬和激励励。理顺公司司项目经经理、分分公司经经理、总总经理之之间现有有的指挥挥和汇报报关系，尽量避避免越权权汇报和和越权指指挥。横向联系系直线职能能制组织织结构部部门之间间横向联联系效果果差，集集团横向向沟通的的不足依依靠于人人际关系系的和谐谐来改善善。建议调整整分公司司，建立立几个专专业的施施工分公公司。专业分公公司实行行项目法法管理，加强横横向联系系。专业分公公司实行行动态管管理，优优化组合合。业务流程程公司业务务流程存存在不合合理的现现象。理顺和改改善公

54、司司的业务务流程，建立相相应的制制度保障障流程的的顺利实实施，进进而保障障组织的的正常运运行。组织运行行人员配备备方面存存在着不不合理现现象。集团考核核制度、奖惩制制度有,但执行行的力度度不够。改善人员员配备状状况，合合理分配配人力资资源，保保证组织织的正常常运行。改善公司司的考核核方式，调整考考核指标标，严格格执行考考核制度度和奖惩惩制度。加强公司司的制度度执行力力度，达达到令行行禁止。要想彻底底解决公公司的激激励问题题，必须须改变公公司的现现有体制制，建立立起所有有权明晰晰的产权权结构，构建新新的核心心价值链链，建立立相应的的新的母母子公司司管理模模式的组组织结构构。根据改制制建议，经改制

55、制后，集集团公司司将不再再从事具具体的业业务（具具体业务务由子公公司经营营），而而将致力力于成为为一个专专业化的的投资和和控股公公司。路桥集团团改制后后价值链链及业务务总流程程设想见见下图：图9 路桥集集团改制制后价值值链及业业务总流流程设想想图改制后的的集团成成为一个个专门的的投资控控股公司司，不再再经营具具体业务务，具体体业务由由分公司司经营。从上图可可以看出出，集团团的主要要精力将将集中在在战略规规划、市市场开发发、投资资控制上上。新的集团团公司的的组织结结构（示示意图，不代表表最终意意见）。总经理副总经理三总师 办 公室战略发展部 人力资源中心 政 工 部 工 会 技术中心 财 务 部

56、人力资源部 市 场 部 企业管理部 信 息 处路桥集团 养护分公司租赁分公司 路桥分公司 特大桥分公司 路面分公司 设计咨询公司 鲁桥建材鲁泰基础公司 利津黄河大桥 博瑞公司 青岛华立信图10 新的的集团公公司的组组织结构构图改制初期期集团公公司,核核心企业业,关联联企业关关系如图图: 图111 改改制初期期集团公公司,核核心企业业,关联联企业关关系图在理清公公司之间间关系的的基础上上，集团团公司将将针对不不同性质质的企业业采取不不同的管管理模式式，实施施不同的的管理办办法。专业公司司的组织织结构（示意图图，不代代表最终终意见） 图122 专专业公司司组织结结构图矩阵制的的组织结结构将是是专业公公司的理理想的组组织结构构。推行行项目法法施工是是专业公公司适应应内外部部环境的的需要。