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绩效计划最新视觉报道_绩效考核与薪酬方案(2024年11月全程跟踪)

内容来源：天津万源聚所属栏目：热点更新日期：2024-11-27

绩效计划

大众中国启动裁员计划，最高赔偿达N+6 近日，大众汽车在中国市场启动了新一轮的裁员计划，引发广泛关注。据多家媒体报道，此次裁员主要涉及大众进口汽车（中国）销售公司（VGIC），这是大众汽车（中国）投资有限公司旗下的全资子公司。报道指出，裁员规模预计达到近百人，主要集中在进口车业务部门。大众中国为受影响的员工提供了两种选择：一是调往合肥工作，二是直接裁员并给予经济补偿。值得注意的是，经济补偿方案中的最高赔偿达到了N+6的标准，但这一待遇主要面向在大众工作多年的正式员工。N+6的赔偿方案意味着，员工将获得N倍月薪的补偿，再加上6个月的月薪，作为离职的安置费用。此次裁员计划是大众全球范围内降低成本努力的一部分。大众中国方面表示，此举旨在提升各部门及项目的效率，优化成本结构。大众汽车集团已在全球范围内启动了绩效计划，目标是在2026年前将效率提升20%。为此，大众中国正积极参与并支持这一全球绩效计划，具体措施包括调整组织架构、提升工作流程的数字化水平、强化中国区各品牌及部门间的协同，以及加强项目的本土化。大众汽车曾在2023年12月宣布开展“节流”行动，计划到2026年底累计节约100亿欧元成本，并将营业利润率由3.4%提高到6.5%。然而，尽管大众汽车在全球范围内进行了努力，但在中国市场仍面临着巨大的挑战。中国市场是大众汽车全球最大的市场，但近年来，由于燃油车竞争力下滑和电动车转型尚未成功，大众在中国市场的销售表现疲软。进入2024年后，随着自主品牌加速蚕食合资品牌市场，大众在中国市场的销量进一步下滑。尽管大众在上半年加入了与中国车企的“价格战”，但销量仍然下滑了7.4%，仅售出135万辆汽车。面对市场压力，大众汽车不得不采取更加果断的措施来降低成本和提升效率。裁员计划是其中的一部分，但大众也在加大对中国市场的投入，主要集中在电动车领域。大众希望通过电动化转型，重新夺回在中国市场的领先地位。然而，裁员计划也引发了员工和社会各界的关注和担忧。对于受影响的员工来说，他们面临着重新就业和职业规划的挑战。大众中国方面表示，将尽最大努力为受影响的员工提供必要的支持和帮助，包括职业规划指导和经济补偿等。总的来说，大众中国此次裁员计划是其在全球范围内降低成本和提升效率的一部分。尽管这一举措在短期内可能会对员工产生一定的影响，但从长远来看，这是大众汽车在中国市场实现可持续发展和电动化转型的必要步骤。@大众中国「大众集团中国裁员」

2024年人力资源管理师三级题库精选 𐟓š 本题库包含1个章节，共470道题目，剩余443题含答案。 1️⃣ 狭义的人力资源规划是指什么？专指组织的人员供求规划或雇用规划。专指组织的人力资源获取、利用计划。专指组织的人力资源保留和开发计划。专指组织的管理与开发。答案: A 2️⃣ 根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划，指的是什么？人力资源战略规划绩效管理规划员工关系规划人员供求规划答案: D 3️⃣ 两个测验在内容上的等值程度是什么？同一测验在时间上的稳定性。同一测验内部不同题目测试结果的一致性。同一测验在不同条件下的等效性。同一测验在不同时间点的稳定性。答案: C 4️⃣ 在冬季，室内温度经常低于多少度，企业应采取防寒保温措施？ 5℃ 10℃ 15℃ 答案: B 5️⃣ 面试考官过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解应聘者，这属于面试考官偏见中的什么？第一印象对比效应晕轮效应感情效应答案: C

波音向工会提出整体加薪30% 波音公司提高了向其西雅图主要制造中心约33，000名员工的合同报价。波音表示，该计划包括四年内总体薪资增长30%，批准奖金翻倍至6000美元，恢复航空航天机械师绩效计划奖金。此前波音提出加薪25%，而工会要求加薪40%。

【大众中国回应裁员：正持续提升各部门及项目的效率、优化成本】「大众中国裁员赔偿n加6」「大众中国裁员进展」「大众中国回应裁员数百人」日前，据媒体报道，大众中国裁员仍在进行时，主要涉及进口车业务，规模近百人。据了解，进口车业务涉及的子公司是大众进口汽车（中国）销售公司（VGIC）。在本轮裁撤中国员工的过程中，大众中国给予他们两种选择：一是调离北京，去合肥工作；二是直接裁员，给予赔偿——最高可达N+6。对此，大众中国回应称： 2023年，大众汽车集团在所有旗下品牌中启动绩效计划，至2026年将效率提升20%。大众汽车集团（中国）与其他所有的部门一样，参与全球的绩效计划，具体措施包括调整组织架构、提升工作流程的数字化水平、强化中国区各品牌及部门间的协同以及加强项目的本土化。在此背景下，大众汽车集团（中国）正持续提升各部门及项目的效率、优化成本。根据实际情况，相关措施也涉及直接人力成本及包括行政管理开支、差旅费及培训成本等在内的间接人力成本。

大众集团裁员“大刀”挥向中国。9月23日，一则消息在市场中掀起波澜：大众中国似乎正在策划一场分阶段裁员行动，预计集团层面将有数百名当地员工受到影响。裁员传闻不禁让人心头一紧。然而，面对澎湃新闻记者的询问，大众中国方面给出了不一样的答案。他们透露，实际上，大众汽车集团正在全球范围内启动一项绩效计划，旨在应对行业中的种种挑战。为了达成至2026年效率提升20%的清晰目标，集团已经开始行动。大众汽车集团（中国）与所有其他部门一样，积极参与并支持这一全球绩效计划。这些措施包括组织架构的调整、工作流程数字化水平的提升、加强中国区各品牌及部门间的协同合作以及更贴近本土的项目强化。面对这样的背景，大众方面明确表示，大众汽车集团（中国）正在持续优化各部门及项目的效率，以降低成本。实际上，这些措施也涉及到直接和间接的人力成本调整，包括行政管理开支、差旅费及培训成本等。尽管有裁员传闻，但显然大众正在通过一系列策略调整来应对未来的挑战和机遇。这是一场精心策划的变革棋局，让我们拭目以待其如何发展。

PDCA循环将以质量管理七种工具为主的统计处理方法以及工业工程中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤。 PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，但它同样适用于企业的绩效管理。绩效管理的过程从制订绩效计划开始到绩效改进结束，这本身就是一个PDCA循环。

战略执行将由目标管理、全面预算和绩效管理来承接，主要解决三个方面的问题：第一、公司目标分解科学的分解目标和详细的论证路径，战略运营部负责目标分解，对接各部门职能，做好人岗定位，责权匹配、路径清晰。第二、财务预算形成预算形成操作主体是财经部门，其关键动作是将专项预算、业务与经营预算转化成财务预算，并最终生成目标、费用、资源、利润、现金、库存、应收等全量化的过程数据和结果数据，从而有了预算执行的依据。第三、绩效计划确定绩效计划操作由人力资源主导，财务辅助。责任制与绩效有了全面预算，就有了输入源，不仅有数据支撑而且还有逻辑支持。在此基础上，HR对指标的分解，对KPI权重的确立都会变得简单。而被考核主体因深度参与了全面预算，对考核责任制的数据、逻辑也能了如指掌，对实现的可能性至少也会有七八分把握，从而才能保证这一环节的工作顺利展开。

年度绩效评估的那些事儿：别被坑了！ 𐟤𗢀♀️ 说到PIP（绩效改进计划），大家可能都不陌生。理论上，它是个用来改善绩效的工具，但现实中，很多时候不过是让人离开的委婉说法。就像相亲见了几次面后，得有个渐进式结束，不能一言不合就翻脸。不过，我对PIP有点保留意见。理论上，它确实能给人一次机会；但现实中，我没见过有谁因为PIP留下了的。 𐟤𗢀♀️ 年度绩效考核时，前11个月的表现往往被最后一个月的表现覆盖掉。这就是所谓的"峰终定律"，人类大脑就是这样，记住的往往是结尾时的感受。所以，年底冲下KPI，突出表现一下，还是有点用的。不过，我对团队的绩效判断是日常积累的，有项目会和1on1记录为证。但很多老板打绩效基本是拍脑袋，凭感觉。我自己就被近期表现覆盖掉全年成果过，还不止一次。 𐟤𗢀♀️ 绩效评估（包括180或360评估）大多起到了打压而不是激励的作用，或者是办公室政治的工具。不实际承担责任的人，往往可以通过"表演式工作"完成考核并获得好分数；真正创造价值的人，反而常常栽在"量化指标"上。哎，不跟着吐槽了。最近在读Venkatesh Rao的文章，他提出了一个和传统的组织理论不太一样的假设：组织（尤其大型组织）本身就是病理性结构，大企业病不是组织治理不力导致的，而是原生性必然的 — 不管怎么搞，企业就是先天带病的。这个假设有点激进，但有一点我觉得很现实：一个组织总是试图通过各种不完美的制度，去激励或者约束人 — 因其「不完美」，必然伴随着结构性的问题。对我们普通职场人来说，理解组织和制度的局限，做好有价值有意义的事，努努力在不完美中找到自己的发展路径，做自己的职场第一责任人。把这些不全面也肯定不是百分百正确的「大实话」写出来，不是想搞虚无主义，而是希望帮大家看到规则的局限性和缺陷性，从更长远的框架来看淡一时的得与失。下班！

𐟓‹销售秘书的绩效计划全解析𐟓ˆ 𐟎ˆ𖥮š一份完善的销售秘书绩效计划，对于提升团队整体业绩至关重要。以下是一份详尽的绩效计划表，帮助你更好地规划工作并实现目标。 𐟓Œ **任务绩效**： 1️⃣ 根据公司销售任务，制定年度和月度销售计划。𐟓… 2️⃣ 分解销售指标至各大区，并追踪货款回笼进度。𐟒𐊳️⃣ 分析各销售区域情况，确定工作重点并寻求新销售突破。𐟔 4️⃣ 开拓海外市场，建立外贸业务模式，增加销售渠道。𐟌 5️⃣ 配合公司销售策略，搞好销售网络建设。𐟓ኊ𐟓Œ **管理绩效**： 1️⃣ 制定岗位职责，明确工作流程和人员权利义务。𐟓‹ 2️⃣ 及时发现并解决销售管理中存在的问题。𐟔犳️⃣ 合理匹配广告费用预算，控制各市场销售及促销费用。𐟒𘊴️⃣ 设计并搭建大区销售组织架构，制定考评细则。𐟓ˆ 5️⃣ 负责部门人事考评管理，评估人员素质并进行定期培训。𐟑劊𐟓Œ **周边绩效**： 1️⃣ 鼓励下属参与决策过程，建立良好合作关系。𐟤 2️⃣ 明确工作目标和任务，设立适当检查点。𐟓Š 3️⃣ 严格监控下属工作进程，提供具体建议。𐟔Ž 4️⃣ 积极传递组织目标，公平对待每位下属。𐟒𜊵️⃣ 通过正常途径与员工沟通，了解其工作现状和需求。𐟗㯸 𐟓Œ **能力绩效**： 1️⃣ 具备丰富的理论和专业知识，掌握业务知识及情报。𐟓š 2️⃣ 具有出色的运筹能力和规划能力，完善计划和方案。𐟓˜ 3️⃣ 善于把握时机作出决断，具有客观公正的见解。𐟧 4️⃣ 能充分调动员工积极性，提出指导性意见和建议。𐟒ꊵ️⃣ 合理安排工作计划，监督指导组织计划的执行。⏰ 𐟎‰ 通过这份绩效计划表，你可以更好地规划销售秘书的工作，并实现个人和团队的共同成长！记得定期更新和调整计划，以适应市场变化和团队需求哦！𐟌Ÿ

战略管理必读书单：50本精选推荐战略执行概述谢宁：华为战略管理法——DSTE实战体系樊辉：业务增长战略——BLM战略规划7步法胡荣丰：华为闭环战略管理——从战略到执行的SDBE领先模型战略分解马克ⷨŒƒⷨ‰𞥅‹：一页纸商业计划[中文版] 张敏敏：OGSM打造高敏捷团队张敏敏：OGSM变革领导袁园：如何用OGSM快速落地袁园：《OGSM让战略极简落地》配套表格吕守升：战略解码——跨越战略与执行的鸿沟王钺：战略三环——规划、解码、执行陈炜：战略破局——思考与行动的四重奏战略执行 Gert Wijnen & Rudy Kor：独特性任务的项目与项目群管理方法马克ⷦ‘馠𙯼š执行战略——分解并实现战略的艺术胡浩：将战略落地——重新定义目标驱动与执行战略控制彼得ⷩœ华德：管理控制（原书第13版）程新生：公司治理与战略控制罗彪：管理控制——化战略为行动高虎：管理的项目化思维全面控制张凤林：全面预算管理2.0——解开管理者8大难题的钥匙张长胜：企业全面预算管理（第二版）战略绩效艾伦ⷐ.布拉奇：流程圣经——管理组织空白地带（原书第3版）达琳ⷍⷨŒƒⷦ姆：绩效改进基础（第3版）达娜ⷧ𝗥€Š：绩效咨询（第3版）戴维ⷥ𘕩—觉𙯼š关键绩效指标——KPI的开发、实施和应用（原书第3版）战略闭环管理概述 Sarah Isniah：Plan do check action (PDCA) method literature review and research issues Durward K. Sobek II：A3思维——丰田PDCA管理系统的关键要素战略评估李文明：战略评价斯蒂芬ⷥ›𞥰”敏：论证的使用杨宁芳：图尔敏论证逻辑思想研究李晓梅：企业战略业绩评价研究战略复盘沈磊：复盘陈中：复盘——对过去的事情做思维演练陈中：复盘——对过去的事情做思维演练（实践版）邱昭良：复盘+——把经验转化为能力（第3版）这些书籍涵盖了战略管理的各个方面，从分解到执行，再到控制和评估，帮助你全面掌握战略管理的精髓。无论你是战略咨询师、企业高管还是学术研究者，这些书籍都值得一读。